任正非：不要停留在過(guò)去 擅與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作

　　中國(guó)有詩(shī)云，“江山代有才人出，各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)百年。”的確，任正非制定了最為有效的戰(zhàn)略，讓華為成長(zhǎng)為一家全球領(lǐng)先的企業(yè)，這證明了他的巨大影響力和遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)。在本文里，大衛(wèi)·德克萊默和田濤探討了幫助華為取得巨大成功的七大領(lǐng)導(dǎo)力啟示。

　　中歐關(guān)系源遠(yuǎn)流長(zhǎng)。自中國(guó)成為全球第二大經(jīng)濟(jì)體以來(lái)，中歐相繼采取了一系列商業(yè)舉措，將雙邊關(guān)系推向了一個(gè)新的高度。特別值得一提的是一帶一路(絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶和21世紀(jì)海上絲綢之路)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略包括了一系列外交舉措以及自由貿(mào)易區(qū)的建立，受到了外界的廣泛關(guān)注。越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)開(kāi)始在歐洲投資并收購(gòu)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，其中有一家企業(yè)在歐洲尤為活躍，它就是中國(guó)電信巨頭華為。

　　早在2012年，這家跨國(guó)公司的銷(xiāo)售收入和凈利潤(rùn)就超過(guò)了愛(ài)立信，成為全球領(lǐng)導(dǎo)者，但該公司在歐洲商業(yè)圈卻鮮為人知，這聽(tīng)起來(lái)也許有些難以置信。事實(shí)上，華為2014年和2015年在歐洲市場(chǎng)非?；钴S，與多家歐洲企業(yè)建立了合作伙伴關(guān)系，聚焦安全領(lǐng)域的云存儲(chǔ)和手機(jī)應(yīng)用等。該公司的創(chuàng)始人任正非甚至視歐洲為公司的第二個(gè)本土市場(chǎng)。

　　華為于1987年成立于中國(guó)經(jīng)濟(jì)特區(qū)深圳。在成立之初，華為，作為一家私營(yíng)企業(yè)，不得不與當(dāng)時(shí)壟斷市場(chǎng)的國(guó)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。但是，華為奮斗拼搏的精神讓華為成功抵御了各種負(fù)面影響，成為唯一一家名符其實(shí)的全球化中國(guó)公司。目前，在91家躋身《財(cái)富》世界500強(qiáng)的中國(guó)大陸企業(yè)中，華為是唯一一家海外收入超過(guò)國(guó)內(nèi)收入的中國(guó)企業(yè)，其海外收入占總收入的67%。事實(shí)上，公司現(xiàn)在變得越來(lái)越強(qiáng)大。2014財(cái)年，華為銷(xiāo)售收入再創(chuàng)新高，達(dá)到2881.97億人民幣(約合465.15億美元)，凈利潤(rùn)達(dá)到278.66億人民幣(約合44.9億美元)。

　　華為這家中國(guó)企業(yè)巨頭，在國(guó)際舞臺(tái)上大放異彩，取得了驕人成績(jī)，人們不禁要問(wèn)：華為商業(yè)成功背后的哲學(xué)和驅(qū)動(dòng)力是什么?很多人會(huì)說(shuō)，是因?yàn)?a class="contentlabel" href="http://www.ex-cimer.com/news/listbylabel/label/任正非">任正非為華為繪制了成功藍(lán)圖?，F(xiàn)在華為實(shí)行輪值CEO制度，由三位董事會(huì)成員輪流擔(dān)任輪值CEO，每屆任期6個(gè)月。即便如此，華為創(chuàng)始人對(duì)華為發(fā)展節(jié)奏和方向仍有巨大的影響。根據(jù)對(duì)華為員工、華為高管以及任正非本人的訪(fǎng)談，筆者總結(jié)了華為成功的七大領(lǐng)導(dǎo)力啟示(見(jiàn)圖1)。

　　圖一：任正非的七大領(lǐng)導(dǎo)力啟示

　　1.以目標(biāo)為導(dǎo)向，志存高遠(yuǎn)

　　毫無(wú)疑問(wèn)，任正非領(lǐng)導(dǎo)力的核心在于他非常清楚華為的目標(biāo)——成就客戶(hù)夢(mèng)想，任正非也確實(shí)身體力行，滿(mǎn)懷激情地追尋這一夢(mèng)想，因此，華為也就成為任正非天生的使命。他總是想方設(shè)法為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，通過(guò)一個(gè)個(gè)故事，不斷向員工傳遞一個(gè)理念：華為員工應(yīng)致力于實(shí)現(xiàn)公司使命，即提供通信技術(shù)實(shí)現(xiàn)聯(lián)接。

　　要成就客戶(hù)夢(mèng)想，就需要提供最好的服務(wù)，這也是公司取得成功的關(guān)鍵。在華為成立之初，華為產(chǎn)品不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，這一點(diǎn)任正非心知肚明。因此，他另辟蹊徑，吸引客戶(hù)。他認(rèn)為，只有提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，才能吸引客戶(hù)。例如，由于早期華為的設(shè)備經(jīng)常出問(wèn)題，華為的技術(shù)人員就經(jīng)常利用晚上客戶(hù)設(shè)備不使用的時(shí)間段，去客戶(hù)的機(jī)房里維修設(shè)備，并且對(duì)于客戶(hù)提出的問(wèn)題，華為是24小時(shí)隨時(shí)響應(yīng)。這種做法跟與西方公司有很大的不同。西方公司有好的技術(shù)和好的設(shè)備，但卻忽略了服務(wù)。華為的優(yōu)質(zhì)服務(wù)為公司贏得了真正關(guān)心客戶(hù)需求這一美譽(yù)，并同時(shí)讓華為贏得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。再如早期中國(guó)沙漠和農(nóng)村地區(qū)老鼠很多，經(jīng)常會(huì)鉆進(jìn)機(jī)柜將電線(xiàn)咬斷，客戶(hù)的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接因此中斷。當(dāng)時(shí)，在華的跨國(guó)企業(yè)都對(duì)此不屑，認(rèn)為這不是他們的問(wèn)題，而是客戶(hù)的問(wèn)題，他們認(rèn)為只需為客戶(hù)提供技術(shù)。而華為卻不這么認(rèn)為，在設(shè)備外增加了防鼠網(wǎng)，幫助客戶(hù)解決了這一問(wèn)題，華為也認(rèn)為自己有責(zé)任去這么做。得益于這一目標(biāo)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，華為在開(kāi)發(fā)耐用設(shè)備和材料方面獲得了豐富經(jīng)驗(yàn)，后來(lái)也因此在中東地區(qū)贏得多個(gè)大客戶(hù)。

　　2.靈活應(yīng)變，愿景驅(qū)動(dòng)

　　任正非充滿(mǎn)激情，努力將公司目標(biāo)轉(zhuǎn)化成公司愿景，將華為發(fā)展成為國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)。在實(shí)現(xiàn)公司愿景的過(guò)程中，他不斷證明了自己的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，根據(jù)公司面臨的挑戰(zhàn)適當(dāng)調(diào)整愿景。他的管理有一點(diǎn)至關(guān)重要：雖然他推崇靈活應(yīng)變的理念，但是從來(lái)不會(huì)偏離公司的目標(biāo)和價(jià)值觀(guān)。這種領(lǐng)導(dǎo)能力源自他積極主動(dòng)的態(tài)度。他總是關(guān)注未來(lái)，很少停留在過(guò)去。談及華為創(chuàng)始人的優(yōu)點(diǎn)，人們總會(huì)說(shuō)：任正非總是展望十年后華為會(huì)變成什么樣子。例如，華為通常以十年為周期制定發(fā)展計(jì)劃，而愛(ài)立信和摩托羅拉等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通常按財(cái)季或財(cái)年制定發(fā)展計(jì)劃。

　　任正非能用批判的眼光審視過(guò)去的成功，同時(shí)識(shí)別未來(lái)十年將面臨的挑戰(zhàn)，這也是為什么任正非在很多國(guó)人眼中是一位頗具影響力的商業(yè)領(lǐng)袖。中國(guó)有詩(shī)云：“江山代有才人出，各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)百年。”的確，任正非制定了最為有效的戰(zhàn)略，帶領(lǐng)華為通過(guò)三個(gè)階段(每個(gè)階段約為十年)的發(fā)展，讓華為成長(zhǎng)為一家全球領(lǐng)先的企業(yè)，這證明了他的巨大影響力和遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)。有意思的是，華為在每個(gè)發(fā)展階段都會(huì)有特定的關(guān)注點(diǎn)和戰(zhàn)略。

　　任正非稱(chēng)在第一個(gè)發(fā)展階段(1987年至1997年)，華為處于創(chuàng)業(yè)初期，公司一片混沌，力圖生存下來(lái)。要想提供高質(zhì)量服務(wù)，只能靠艱苦奮斗。在第二個(gè)發(fā)展階段(1997年至2007年)，華為與IBM合作，建立了自己的管理架構(gòu)。用任正非的話(huà)說(shuō)：“混亂得以消除，秩序得以確立。”通過(guò)與IBM合作，華為學(xué)習(xí)西方公司的最佳實(shí)踐，引入了更加全球化的視角。任正非對(duì)此有著清晰的認(rèn)識(shí)，因此他要求華為全體員工在工作中采用IBM引入的美式實(shí)踐。他不斷向員工口頭傳達(dá)這一要求，稱(chēng)有時(shí)需要“削足適履”。他認(rèn)為，在第二階段，要穿美國(guó)鞋，如果不合腳，就要“削足適履”。可以看出，任正非的全球抱負(fù)依然是生存與發(fā)展。在第三階段，即2007年以后，華為的戰(zhàn)略是簡(jiǎn)化管理，吸引優(yōu)秀人才，通過(guò)有效創(chuàng)新成就客戶(hù)夢(mèng)想。任正非擔(dān)心第二階段的模式會(huì)導(dǎo)致決策不夠高效。與第一個(gè)混亂的階段相比，在第二階段決策周期更長(zhǎng);有人擔(dān)心，華為會(huì)失去創(chuàng)新的魄力和勇氣。因此，第三階段聚焦簡(jiǎn)化管理，在結(jié)構(gòu)化的管理框架下允許一些混亂，從而激發(fā)創(chuàng)新。

　　3.激發(fā)員工斗志

　　要打造一支甘于艱苦奮斗的員工隊(duì)伍，就需要激發(fā)員工斗志。任正非能夠激發(fā)他人斗志，這也是他一直被稱(chēng)道的的人格特質(zhì)。任正非特別愛(ài)講故事，他經(jīng)常通過(guò)一個(gè)個(gè)故事，慷慨激昂地向員工傳遞他的理念。在華為早期(第一階段)，任正非經(jīng)常給員工講故事。他相信，二十年后，世界通訊市場(chǎng)三分天下，華為必有其一。當(dāng)時(shí)，華為僅有200名員工，很多人都覺(jué)得他是癡人說(shuō)夢(mèng)。盡管如此，多年來(lái)，任正非一直秉承這一信念并在各種場(chǎng)合向員工傳遞。這個(gè)故事常常被人津津樂(lè)道，華為成立第五年的時(shí)候，任正非在廚房和廚師給員工做飯，中間他突然沖出廚房，大聲宣布：二十年后，世界通訊市場(chǎng)三分天下華為有其一!

　　醉翁之意不在酒，他的故事之道在于：讓員工充滿(mǎn)斗志地投入到項(xiàng)目中去。特別是在公司創(chuàng)業(yè)初期，他運(yùn)用這一戰(zhàn)略，成為員工的思想導(dǎo)師和領(lǐng)袖。作為一位領(lǐng)袖，他不斷傳遞公司愿景;作為一位思想導(dǎo)師，他引領(lǐng)員工朝目標(biāo)邁進(jìn)。例如，在創(chuàng)業(yè)初期，華為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不盡人意，任正非便親自訪(fǎng)問(wèn)了很多海外研發(fā)機(jī)構(gòu)。1997年，他訪(fǎng)問(wèn)了美國(guó)貝爾實(shí)驗(yàn)室。據(jù)說(shuō)，任正非當(dāng)時(shí)對(duì)貝爾實(shí)驗(yàn)室的工作成果驚嘆不已，竟然感動(dòng)得哭了?；氐缴钲诤?，任正非告訴所有員工：他已經(jīng)深深地愛(ài)上了貝爾實(shí)驗(yàn)室!這一激昂陳詞旨在鼓舞員工，讓華為研發(fā)人員堅(jiān)信：他們終有一天會(huì)超越貝爾實(shí)驗(yàn)室的研究人員!

　　4.保持謙卑，艱苦奮斗

　　任正非在引領(lǐng)華為追求夢(mèng)想時(shí)，他非常清楚自己的不足，他從不認(rèn)為自己無(wú)所不知。在談到他所具備的才能和特質(zhì)時(shí)，他總是強(qiáng)調(diào)：他的知識(shí)并不是最豐富的。很顯然，他擁有遠(yuǎn)大抱負(fù)和很強(qiáng)的執(zhí)行力，但同時(shí)保有謙卑的心態(tài)。盡管他的這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格激勵(lì)了很多人，引領(lǐng)公司渡過(guò)了轉(zhuǎn)型期，但他還是經(jīng)常講：自己能力有限，在團(tuán)結(jié)員工這方面可能不如很多人認(rèn)為的那樣好。他總是避免被扣上“傳奇領(lǐng)袖”的帽子，而是強(qiáng)調(diào)沒(méi)有艱苦奮斗，就沒(méi)有華為的成功。

　　同樣，任正非不是一個(gè)技術(shù)專(zhuān)家，這早在華為成立之初就是盡人皆知的事實(shí)。但他從不認(rèn)為這是劣勢(shì)。相反，他認(rèn)為這恰恰是他的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗麍?jiān)信，他的組織才能加上其他高管和員工的IT背景，定能創(chuàng)造奇跡。任正非曾說(shuō)過(guò)：“我不懂技術(shù)，不過(guò)我可以讓大家朝著共同的目標(biāo)努力。”他取長(zhǎng)補(bǔ)短，求賢若渴，逐步提高華為產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，由此贏得廣泛贊譽(yù)。

　　責(zé)任共擔(dān)、利益共享是華為的一項(xiàng)基本理念。截至2014年12月31日，任正非個(gè)人僅持有華為1.4%的股份，其余的由82,471名員工持有(數(shù)據(jù)來(lái)源：《華為2014年年報(bào)》)，這是華為與員工分享利益的最好例證。這種激勵(lì)機(jī)制能夠激發(fā)每個(gè)員工艱苦奮斗，共同幫助公司取得成功;更重要的是，它確保了華為是一家真正由員工持有的公司。

　　5.指令式管理風(fēng)格

　　在中國(guó)，領(lǐng)導(dǎo)體制往往具有自上而下、等級(jí)分明的特點(diǎn)，華為大致上也沿襲了這種風(fēng)格。但與這種十分強(qiáng)調(diào)“控制”的管理風(fēng)格相比，任正非的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格呈現(xiàn)出不同特點(diǎn)。一方面，任正非大小決策必須親力親為，這也許與他曾經(jīng)在軍隊(duì)服役有關(guān)。他嚴(yán)肅，有著強(qiáng)大的意志力，時(shí)刻把握決策權(quán)，在華為發(fā)展之初，他的意志力體現(xiàn)在堅(jiān)持把奮斗和生存當(dāng)做公司首要戰(zhàn)略。當(dāng)時(shí)華為的口號(hào)是：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。”

　　但在決策執(zhí)行上，任正非給了員工很大的自由空間。在華為發(fā)展的早期，在公司的發(fā)展戰(zhàn)略、文化建設(shè)等重大決策方面，任正非堅(jiān)持“大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散”，但在研發(fā)、干部任用、薪酬分配等方面卻充分放權(quán)，這既最大程度上激發(fā)了各層管理者的主動(dòng)性與創(chuàng)造性，也帶來(lái)了很大的隨意和混亂;向西方全面學(xué)習(xí)了近20年的華為，今天在決策體系上越來(lái)越規(guī)范化和制度化，集體決策確保了華為更少地犯錯(cuò)誤，更廣泛地吸收集體智慧，但僵化的一面也凸顯了出來(lái)，因此，任正非在華為高層決策過(guò)程中，有時(shí)更像“鯰魚(yú)”，總是攪起不平衡，以激發(fā)組織的活力。華為今天的決策體制形成了一種"有限民主+適度集權(quán)"的風(fēng)格，既避免了個(gè)人獨(dú)裁帶來(lái)的“一人興邦，一人喪邦”的積弊，也防止了過(guò)度民主帶來(lái)的效率低下、集體不作為現(xiàn)象。

　　6.合作共贏

　　與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作是華為文化的一大特點(diǎn)。一般來(lái)說(shuō)，公司要么選擇進(jìn)攻，要么選擇妥協(xié);換句話(huà)說(shuō)，要么競(jìng)爭(zhēng)，要么合作。在華為發(fā)展的前20年，華為為了生存、成為更好的服務(wù)提供商，主要采取主動(dòng)出擊的策略。很顯然，任正非當(dāng)時(shí)認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)可以推動(dòng)公司向前發(fā)展。不過(guò)，他認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)的核心是尊重競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　華為采用“競(jìng)合”策略是受到英格蘭光榮革命的啟示。1688年，奧蘭治親王威廉推翻英格蘭詹姆斯二世的統(tǒng)治，這場(chǎng)無(wú)血革命給任正非留下了深刻的印象，讓他意識(shí)到合作也可以取得勝利。任正非對(duì)歷史事件有著濃厚的興趣。在華為發(fā)展早期，華為會(huì)定期邀請(qǐng)東西方學(xué)者，一起探討各國(guó)歷史。

　　華為在英國(guó)也同樣采取了競(jìng)合策略。例如，華為在英國(guó)班伯里成立網(wǎng)絡(luò)安全認(rèn)證中心，確保設(shè)備質(zhì)量，并與英國(guó)信號(hào)情報(bào)機(jī)構(gòu)英國(guó)政府通信總部(GCHQ)進(jìn)行合作，保證網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和軟件安全可靠。華為的這些舉措旨在讓英國(guó)政府和廣大客戶(hù)相信華為和華為的流程。實(shí)際上，華為之所以能在歐洲發(fā)展壯大，除了其堅(jiān)持以服務(wù)為中心的理念(詳見(jiàn)“以目標(biāo)為導(dǎo)向，志存高遠(yuǎn)”部分)外，在一定程度上也要?dú)w功于其競(jìng)合戰(zhàn)略。起初，歐盟官員確實(shí)想針對(duì)華為產(chǎn)品發(fā)起反傾銷(xiāo)調(diào)查。但愛(ài)立信和諾基亞相信華為不存在傾銷(xiāo)行為，鼎力支持華為。

　　7.強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力

　　作為一個(gè)領(lǐng)袖，任正非堅(jiān)持自我批判、慎思篤行。他有一句話(huà)常被引用：思考能力是最重要的。他所說(shuō)的思考能力不單單是指人的一項(xiàng)重要能力，還是華為文化的精髓。他認(rèn)為員工智慧是華為最珍貴的資產(chǎn)。通過(guò)思考，我們可以連點(diǎn)成線(xiàn)，制定靈活的愿景和戰(zhàn)略。任正非堅(jiān)信，只有具備大視野，才能作出明智的戰(zhàn)略決策。

　　有趣的是，這種戰(zhàn)略需要將思考能力與全員學(xué)習(xí)結(jié)合起來(lái)。華為大力投資營(yíng)造良好的學(xué)習(xí)氛圍，鼓勵(lì)員工進(jìn)行思想碰撞。如前文所述，以史為鑒，可以引導(dǎo)我們采取行動(dòng)，樹(shù)立信念，創(chuàng)造未來(lái)。同時(shí)還要確保公司內(nèi)部能實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享。華為鼓勵(lì)高管除了閱讀專(zhuān)業(yè)書(shū)籍外，還要閱讀專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域以外的書(shū)籍。此外，華為還設(shè)有面向全球華為員工內(nèi)部論壇——心聲社區(qū)。任正非和其他高管的想法經(jīng)常會(huì)放在心聲社區(qū)，讓15萬(wàn)員工去評(píng)頭論足。例如2014年，公司有個(gè)關(guān)于獎(jiǎng)金的決定，遭遇到了7萬(wàn)多人次的批評(píng)。任正非和其他高管經(jīng)常會(huì)在心聲社區(qū)遭受員工激烈的批評(píng)。

　　從以上七點(diǎn)看，這是否意味著任正非只是一位思想領(lǐng)袖?因?yàn)樗墓芾碚軐W(xué)一直強(qiáng)調(diào)思想的力量?我們認(rèn)為其實(shí)并不是這樣。雖然任正非在華為推崇不斷學(xué)習(xí)、自我批判，但他始終以創(chuàng)始人的身份滿(mǎn)懷激情地引領(lǐng)公司不斷發(fā)展。在華為員工看來(lái)，任正非是一位以行踐言的卓越領(lǐng)袖。他堅(jiān)持持續(xù)學(xué)習(xí)、不斷獲取新信息，力爭(zhēng)把華為發(fā)展成行業(yè)最好的技術(shù)公司，為客戶(hù)提供最卓越的服務(wù)。