聯(lián)想是輸給了小米/華為 還是輸給了自己？

　　日前，聯(lián)想集團發(fā)布第二季度財報，報告顯示聯(lián)想集團收入為 122 億美元，凈虧損7.14億美元。這是聯(lián)想6年來單季度首次出現(xiàn)虧損。

　　論技術(shù)實力以及管理經(jīng)驗，聯(lián)想都不輸小米、華為，但其手機銷量卻不及小米、華為。

　　那么，聯(lián)想這個巨頭又為何輸了呢?

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　　先來看下聯(lián)想、華為、小米的商業(yè)模式。

　　聯(lián)想是經(jīng)典的經(jīng)驗管理派。通過管理優(yōu)化，比競爭對手做得更快、更好、成本做得更低。通過這種模式，聯(lián)想在PC中最終成為市場的老大。

　　華為則是技術(shù)派。憑借技術(shù)上的領(lǐng)先、通過產(chǎn)品上的差異，拉開與競爭對手的距離，比如華為擁有自己的麒麟芯片，國內(nèi)其他廠商都沒有這個能力。當(dāng)然，這種模式的風(fēng)險也很高，一旦在研發(fā)上受阻，華為也將面臨很大的資金危機。

　　小米則是平臺派。小米做手機，又遠不局限于手機，我們知道，去年是小米手機銷量的巔峰時期，但是雷軍并沒有把小米定位局限于小米手機本身，小米從去年就開始布局智能手環(huán)、智能電視、小米路由器等，雷軍很早就看到了國內(nèi)手機市場的瓶頸，旨在打造一套以手機為中心的智能生態(tài)鏈。

　　對比聯(lián)想、華為和小米的運營模式，我們可以看出，聯(lián)想的商業(yè)模式比較傳統(tǒng)，它需要依賴于硬件來賺錢，在營銷推廣上，聯(lián)想的仍然堅持“運營商合作+線下實體店”的營銷模式。但是，互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)潮侵襲下，線下渠道的市場份額逐漸被侵蝕，線上渠道成為主流。一位傳統(tǒng)電子企業(yè)的老板告訴筆者，“這幾年的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的非?？?，傳統(tǒng)企業(yè)不轉(zhuǎn)型一定會死，轉(zhuǎn)型還有可能會活”?；仡櫬?lián)想的這幾年的戰(zhàn)略，行動遲緩，堅持封閉，故步自封。

　　與聯(lián)想的戰(zhàn)略完全不同，小米迎合互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造了一個全新的模式，短短5年時間內(nèi)，小米的估值高達450億美元。小米的“饑餓營銷+爆品+口碑”戰(zhàn)略擊中用戶需求痛點。雷軍做手機的戰(zhàn)略勢在爭奪流量入口，入口可以不賺錢，如果生態(tài)起來了，入口也就是手機甚至還可以免費。手機也只是小米的一把利劍，而手機的后續(xù)服務(wù)以及變現(xiàn)能力才是其重心，以手機為中心，建立小米的智能生態(tài)鏈。

　　其實，小米模式成功之后，模仿跟隨小米的企業(yè)此起彼伏，互聯(lián)網(wǎng)營銷已經(jīng)成為不可抵擋的趨勢。前幾日，筆者參加了京東舉辦的智能硬件營銷交流會，貓王收音機的市場負(fù)責(zé)人分享了他們的成功之道，貓王收音機是一件極具工匠精神的產(chǎn)品，但是其成功更得力于其在互聯(lián)網(wǎng)形勢下的營銷戰(zhàn)略。首先，貓王選擇上京東眾籌，獲得了大量粉絲的支持，間接擴大影響力，其次貓王在廣告投放上選擇了在一些業(yè)內(nèi)比較知名的微信公眾號、微博大V，最后，其廣告投放A站、B站等亞文化領(lǐng)域也獲得非常不錯的效果。

　　小米、貓王錄音機都是線上營銷的成功例子。聯(lián)想堅持線下，流失了線上營銷的大好機遇。

　　再來看下華為的模式，華為絕對是一位技術(shù)大咖，華為專利的技術(shù)高達2000多項，比國內(nèi)其他手機廠商的專利總和還要多。如果僅僅走技術(shù)這條路，相當(dāng)于是在爬珠穆朗瑪峰的北坡，咬牙爬上去那就一覽眾山小，但爬的過程中摔死的可能性很大。但是，華為并未像聯(lián)想那樣固守傳統(tǒng)模式，而是以小米的模式打擊小米：華為的技術(shù)+小米的營銷模式。