任正非發(fā)愁：華為員工這么年輕 這么有錢

　　任正非做華為，現在最擔心的問題是華為員工這么年輕，這么有錢?，F階段，企業(yè)家們普遍面臨同樣的兩個挑戰(zhàn)：一是員工不再一貧如洗，對物質和金錢的訴求降低;二是員工不服權威和管制。

　　針對此，任正非認為，要相信人內心深處有比金錢更高的目標與追求，愿景、使命感、成就感才能更好地激發(fā)人。

　　嚴格的制度、懲戒和命令只能管住人的手腳，無法讓人“志愿”付出他的“腦”和“心”。

　　那藥方是什么呢?任正非的答案是：人崗匹配、橫向換崗、多樣的用工方式、授權、本地化。以下是任正非某次在常務董事會成員民主生活會，以《團結一切可以團結的力量》為題的講話及座談紀要。

　　經過二十五年的艱苦奮斗，我們?yōu)樨S富人們的溝通與生活做出了努力與貢獻。未來，公司在所處商業(yè)領域繼續(xù)抱有遠大追求，但我們在實現全球化經營、成熟業(yè)務發(fā)展深耕、新業(yè)務創(chuàng)新壯大等方面，面臨著諸多挑戰(zhàn)。

　　我們要團結一切可以團結的力量，并首先從團結我們身邊的人做起。為此，公司常務董事會對員工群體的狀態(tài)與需求進行了討論分析，認識到由于在領導觀念，管理作風，工作氛圍，以及任用、授權、激勵等政策方面存在的問題，導致部分在職員工沒有得到充分激發(fā)，還導致一些本可以為公司繼續(xù)創(chuàng)造價值的員工選擇離職，或剛到45歲就申請退休。

　　經公司常務董事會討論研究，形成若干針對性的措施要求，以指引后續(xù)相應政策的制訂優(yōu)化，創(chuàng)造更好的制度和文化氛圍，團結與激勵優(yōu)秀員工群體與公司共同長期奮斗。

　　一、確立愿景，明確目標和追求，解決長期艱苦奮斗的源動力。

　　1、建立共同愿景是團隊建設的核心要素。公司現在面對的員工群體已經與創(chuàng)業(yè)早期有很大的不同，老員工通過多年的奮斗已經基本上實現了財務自由，大部分新員工的家境也不象二十年前的新員工那么貧寒，單純依靠物質激勵的效果有限。要通過確立公司愿景，明確目標和追求，用共同愿景來凝聚員工并激發(fā)員工持續(xù)艱苦奮斗的源動力。

　　2、各級組織與團隊要基于自身的使命和責任，承接公司愿景和目標。各級主管要善于與員工就公司、部門的發(fā)展前景展開溝通，積極營造責任結果導向、開放進取、富有活力的氛圍，給他們提供更多的成長機會，以事業(yè)發(fā)展來牽引員工長期共同奮斗。

　　二、明確團結優(yōu)秀員工群體的管理導向

　　1、從領導做起。高級干部要有領袖心態(tài)，要有全局觀點。對下屬要無私公正，不親不疏，堅持以責任結果導向來評價干部，個人友誼或好惡不要卷進評價里面來。要勇于去團結不同意見的人，應把所有的干部員工看成實現自己或組織目標的戰(zhàn)友和伙伴。要善待員工，善待干部，建立起士為知己者死的團結奮戰(zhàn)群體。充分發(fā)揮員工、干部在主航道上的主觀能動性與創(chuàng)造精神。

　　2、堅持以奮斗者為本。公司要團結的是有意愿、有能力、能干成事的員工，而不是為了團結而團結。對于不想干事、不能干事的員工，繼續(xù)實施不勝任調整及淘汰。

　　3、海納百川，有容乃大，加強文化與制度的包容性。要開放心胸，拓展視野，換位思考，借鑒業(yè)界好的做法，針對不同的人群，通過崗位安排適當兼顧個人意愿，日常工作模式及用工方式的多樣化設計，以及組合運用各類物質激勵、非物質激勵工具，以團結優(yōu)秀員工群體共同長期奮斗。

　　4、營造尊重與信任的氛圍與作風。能創(chuàng)造價值的員工(特別是一定層級以上的管理者與專家)往往具有較強的獨立思考能力，有較強的自信與自尊，主管要尊重他們的思考，信任他們的能力，要平等溝通與探討工作上的不同意見，隨意打壓員工的思想甚至人格是他們帶著怨氣離開崗位的常見原因之一。

　　公司能夠提供的物質激勵和崗位機會不是無限的，但尊重和信任可以有效地吸引員工持續(xù)在公司發(fā)揮價值。各級主管要通過學習，提升管理能力，改變自身行為，善用溝通、傾聽等管理方法，對員工取得的工作業(yè)績要給予及時肯定。要在主航道上，放開員工的主觀能動性與創(chuàng)造性。

　　5、要用人所長，不求全責備，尊重個體差異。充分發(fā)揮員工所長，用員工所長，尊重個體差異，優(yōu)勢互補、生龍活虎、團結有序，才能綜合滿足公司在各種經營形勢下、業(yè)務場景中對人才的需要。各級主管面對員工時應實事求是地看待員工的個體差異性，不要簡單地把年資長的員工與惰怠、沒沖勁去劃等號，要避免管理的簡單化，貼標簽，一刀切。

　　6、各級主管要擔負起管理責任，敢于管理，善于管理。隨著公司的發(fā)展，年輕干部領導比自己年長或資歷老的管理者、專家和員工的情形越來越多。但有部分年輕干部對比自己年長或資歷老的干部、專家和員工不愿管、不敢管，甚至把他們“晾”在一邊。

　　他們其中很多人有經驗、有想法、有抱負、想做事，但由于被安排在不能充分發(fā)揮作用的崗位上，且崗位被長期固化，造成其價值無法發(fā)揮。各級主管要敢于管理，內心認可他們的價值和作用，才能激發(fā)他們，才能使用好他們。

　　三、團結的基礎和起點是各級主管要改變人才管理上的一些觀念

　　1、要把每一個愿意奮斗的干部和員工當做公司和主管所轄組織中最重要的資產，珍惜、保護并實現這些人才“資產”的最佳產出與持續(xù)增值，才有公司和組織的未來。

　　2、金錢固然重要，但也要相信人內心深處有比金錢更高的目標與追求;尤其是當人們不再一貧如洗的時候，愿景、使命感、成就感才能更好地激發(fā)人。如果我們相信員工有精神追求，員工也會被我們的信念所鼓舞。

　　3、要理解知識工作者是某種程度上的“志愿者”。主管很難比知識工作者自己更清楚地知道他能夠做到多么杰出。嚴格的制度、懲戒和命令只能管住人的手腳，無法讓人“志愿”付出他的“腦”和“心”。要釋放出員工最大的潛能，最有效的途徑是改進我們的管理方式，用傾聽、尊重、認可與幫助，讓每個人“志愿”多付出他的智慧與能量。

　　4、要把干部和員工當做“有血有肉的人”。他們是有七情六欲，有家庭和健康需要平衡，有個人的追求和夢想，希望可以掌握自己人生的“獨立的人”，我們不能簡單的把他們當做一塊可以隨意搬動的磚頭。在堅持公司原則立場的基礎上，我們需要設身處地理解他們階段性的困難與需求，幫助與引導他們達成個人與組織的共贏。

　　四、相關政策的建設與優(yōu)化

　　1、要強調做好人與崗的“匹配”，把合適的人用在合適的崗位上去。當一個人做自己有意愿做、又擅長做的工作時，干勁最足，也最容易做出成績。當把組織的需求與個人的意愿相匹配，就達到理想的組織人才配置狀態(tài)，實現組織和個人的共贏。要通過員工崗位任命/工作安排來牽引員工承擔責任，做出貢獻。

　　每年通過例行的人崗匹配，審視員工的貢獻、績效和崗位應負責任，審視崗位安排，強調把合適的人用在合適的崗位上，不僅能做到人盡其才，也能防止濫竽充數，避免人力資源浪費。我們要通過人與崗的合理匹配，把不合格的人調離崗位，把有意愿、能履行崗位職責的人匹配到崗位上來。公司政策應支撐“少將連長”的產生。

　　2、探索多樣化的崗位設計和用工方式，團結優(yōu)秀員工。在符合組織需要的前提下，給員工提供更多可選擇的奮斗方式。比如，發(fā)揮老員工的經驗與特長，安排他們到戰(zhàn)略、運營等崗位工作，用他們寬闊的視野、豐富的經驗、成熟的人格，能夠與一線崗位上沖勁強的年輕主管形成互補。

　　再比如，建設區(qū)域董事會，成立少將連長連或將軍池，其成員是資深的將軍級干部，配備助手，到一線協(xié)調指揮重大項目、建立高層客戶關系、建設商業(yè)生態(tài)環(huán)境，充分發(fā)揮老干部的優(yōu)勢。崗位安排適當考慮個人意愿，讓有意愿的人去做公司需要的工作。

　　3、建立橫向換崗機制，建設內部人才市場，實現人才合理流動。對于在同一崗位上工作超過一定年限的干部，組織上應主動關心了解，如個人有換崗需求，也有合適的新崗位安排，在做好工作交接的前提下開展橫向換崗，以避免職業(yè)疲勞。

　　建設內部人才市場，為那些期望到更適合自己的崗位上做出更大貢獻的員工，以及組織精簡釋放的人員等，提供內部崗位選擇和變動機會，員工在符合一定條件下可以不經部門審批直接進入內部人才市場。對于根據身體狀況和意愿，申請調整到較低級別的崗位工作，勝任新崗位要求，接受易崗易薪的老員工，公司在氛圍上要正?；@種選擇，而不應作為負面現象來看待。

　　4、合理授權，責權對等，構建一個鼓勵當責的氛圍。各級干部應履行其崗位責任，公司應本著責權對等的原則，合理授權。在問責上，要把BCG違規(guī)與業(yè)務工作失誤相區(qū)分，公司對于BCG違規(guī)已有明確的問責框架。對于工作中的失誤，要具體分析，問責要適度。

　　5、讓職位職級框架具有一定的靈活性，敢于破格提拔，打破平衡，再造平衡。職位職級系統(tǒng)既要有整體框架的平衡穩(wěn)定，又要根據業(yè)務的需要，在一些關鍵點上合理打破平衡，先從提高一線作戰(zhàn)部隊職級做起。結合公司戰(zhàn)略，考慮在部分一線關鍵責任崗位(如新產業(yè)、新市場、須扭轉劣勢崗位)采取彈性定級，在干部使用和人崗匹配時，根據職級區(qū)間保持一定彈性。

　　打破平衡，大膽破格提拔業(yè)績突出人員的級別和薪酬，達到平衡、打破平衡、再造平衡的螺旋上升。靈活調整級差，對一線管理崗位的定級級差(如正職與副職，上級與下級)要靈活掌握，實事求是。合理提升一線業(yè)務專家的崗位職級，專家的職級不一定要比其行政主管的職級低。

　　6、提升基層員工的薪酬激勵。公司現行的薪酬政策是強調控制剛性、增加彈性，造成13~14級基層員工的工資與業(yè)界相比沒有競爭力，難以吸引和保留優(yōu)秀人才。針對13~14級薪酬激勵政策調整為增加剛性，降低彈性，保持競爭力。即采用高工資，低獎金，僅績效優(yōu)秀者配股的政策。

　　7、定位好，使用好機關空降兵。對于機關引進擔任管理者的空降兵，其上級要投入更多的精力，幫助空降兵建立工作關系，融入工作環(huán)境，日常保持良好的雙向溝通，給予其一視同仁的信任，保持信息對稱，責權對等，幫助空降兵充分發(fā)揮價值。

　　在機關引進空降兵，不僅要提供合理的待遇，而且要給他們一個較清晰的工作環(huán)境，包括職責、權力、匯報關系、工作邊界、晉升通道，以符合其在西方公司的職業(yè)習慣。從實際情況看，以往在機關定位為專家的外籍高端，價值發(fā)揮較好。未來要繼續(xù)引進和發(fā)揮好高端人才作用。

　　8、有針對性地實施本地化策略，用好本地員工。本地化是為了改善商業(yè)生態(tài)環(huán)境，提高客戶界面作戰(zhàn)能力和服務水平，提升客戶滿意度，而不是為了片面提高員工本地化率。要讓本地團隊具有端到端運營業(yè)務的權力和能力。本地團隊不分中外方。中方外派主管在思想上、行動上要切實重視，發(fā)揮對用好本地人才的重要推動作用。

　　在不同的區(qū)域實行不同的本地化策略，本地人才不足的區(qū)域，還是通過外派方式解決;本地人才較多的區(qū)域，可以加強本地化。要明確哪些崗位暫不開放，厘清不能開放的原因，逐步克服。對可以開放的崗位實行外籍和中方員工機會均等，誰合適誰上崗。本地化推進節(jié)奏上，要考慮各個區(qū)域的不同特點，因地制宜，本地化率并非越高越好。

　　公司對區(qū)域的部分重要管理崗位有異地任用、定期輪換等政策要求，這客觀上會影響到部分本地主管的職業(yè)發(fā)展，對此我們要研究與明確相應的政策要求，并與本地主管做好政策溝通。本地員工除了少數參與全球業(yè)務支持的高端專業(yè)人才和少數參與全球業(yè)務管理的管理者以外，原則上不實行流動，以免增加成本。