下一個倒下的會不會是華為？

　　20多年前的1987年，一個叫任正非的中年男人被當(dāng)時的主流社會拋離了，那年他虛歲44歲。“4”在漢語的諧音中意味著死亡、寂滅、消失;但雙4相加則是8，在中國南方的方言中是“發(fā)”的意思;而“4×4=16”又代表著“期待順利”—“要順”，“6”意味著“順”。

　　在這個充滿了明喻、暗喻的多義命運玄機(jī)的年齡，任正非開始了他的商業(yè)人生。其實，在此之前，他也有過不到三年的商海經(jīng)歷，但結(jié)果卻是以失敗者的角色出走。

　　44歲的“失敗者”任正非創(chuàng)建了華為技術(shù)有限公司(以下簡稱華為)，一家民營企業(yè)。從此，任正非與華為成了密不可分的命運共同體。華為是那個變革年代初期的邊緣者、“私生子”，而任正非則是那個手持長矛、大戰(zhàn)風(fēng)車的堂吉訶德。

　　20世紀(jì)70年代末，偉人鄧小平和他的一批志同道合的戰(zhàn)友、老人，在中國大地上發(fā)動了一場顛覆性的經(jīng)濟(jì)革命。從1978年到1988年，10年間，中國經(jīng)濟(jì)與社會生活發(fā)生了巨大變化。幾千年來，在中國，政治家與人文知識分子始終占據(jù)著主導(dǎo)地位，農(nóng)業(yè)是這個國家的經(jīng)濟(jì)主脈;商人，作為一種職業(yè)，幾乎沒有什么地位，成功如呂不韋、胡雪巖之流，也不過是政治的依附者。是鄧小平，以其巨大的政治勇氣和對國內(nèi)外大勢的深刻洞察，在中國千年舊體制和“文革中國”的僵化模式上，拉開了一道敞亮的豁口。

　　自此，中國有了真正意義上的商業(yè)革命，其規(guī)模之大、影響力之巨，世所罕見。商人，作為一個階層，在中國也慢慢有了自己的地位。

　　20世紀(jì)80年代，中國社會的各個層面都涌動著激情和躁動。鄧小平的改革開放戰(zhàn)略需要一批先行者和追隨者，更需要一批實踐家。于是，有了**撥“吃螃蟹”的步鑫生、馬勝利、牟其中、年廣久、張瑞敏、柳傳志等“改革人物”。改革開放的潮流，像一個巨型的旋渦，把那些舊體制的反叛人群，以及渴望冒險的活躍分子，一下子吸到了新的未知的萬花筒中。

　　軍人任正非，正是在這個時代的節(jié)點上，情愿抑或不情愿地成了被邊緣化的商人，而且還是“個體戶商人”。

　　任正非創(chuàng)立的華為，起步的生意是電信設(shè)備貿(mào)易，用那個年代的貶義說法，是“二道販子”。正是這個“二道販子”，它的創(chuàng)始人在開業(yè)之初就給自己和公司畫了一張“大餅”：20年后，華為要成為***的電信制造企業(yè)。

　　亂世出英雄。在動蕩變革的年代誰能成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者?美國塔夫斯大學(xué)精神病學(xué)專家納賽爾?伽米指出：在精神病人中找吧。他發(fā)現(xiàn)，那些在非常時期表現(xiàn)卓越的領(lǐng)袖人物通常都有精神方面的疾病。事實上，在華為曾經(jīng)*艱難的時期，任正非患過抑郁癥和焦慮癥。20多年前，當(dāng)任正非以一個騎士的做派向他有限的幾十個聽眾喊出“***夢想”的口號時，這些聽眾們要不成了半信半疑的“信眾”，要不干脆背過身說：老板腦子壞了!

　　與任正非患有同樣“妄想癥”的人，在那個激蕩的年代有一批。做計算機(jī)部件貿(mào)易的柳傳志，心中的“癔癥”是挑戰(zhàn)IBM，20年后，他做到了?；孟胫ㄩ_喜馬拉雅山，引雅魯藏布江水源到黃河，用中國的襪子換取蘇聯(lián)飛機(jī)的狂人牟其中，后來卻進(jìn)了監(jiān)牢，據(jù)說，高墻鐵網(wǎng)也沒能鎖住他的激情與狂想。

　　而在電信制造行業(yè)，同樣有一批狂人。聽聽他們?yōu)樗诠酒鸬拿Q吧：巨龍—“龍”乃中國的象征，前面還有一個“巨”字;大唐—“唐”，中國歷***鼎盛的朝代之一，唐朝的簡稱，也有“中國精神”的指代意義;中興—中華復(fù)興;華為—中華有為，為中國崛起而有為。要知道，這4個**代表性的中國通信制造企業(yè)，*早的創(chuàng)立年份是1985年(中興通訊前身：深圳市中興半導(dǎo)體有限公司于1985年誕生)。資本短缺、技術(shù)匱乏、人才稀少，是當(dāng)時這幾家企業(yè)乃至整個中國通信業(yè)的共同的現(xiàn)實。而它們面對的卻是無比強(qiáng)大的對手：普遍擁有幾乎百年以上歷史的西方公司。

　　螞蟻對抗大象，需要一批夢幻家，一批富于想象力的理想主義者。讓我們記住這4個20多年前的中年男人吧：巨龍的創(chuàng)始人鄔江興、大唐電信的創(chuàng)立者周寰、中興通訊的創(chuàng)始人侯為貴、華為的創(chuàng)立者任正非。

　　在后來的20多年中，這4個男人，在中國和世界的電信界，演繹了無數(shù)曲折的、過山車式的、激蕩人心的商業(yè)和人生的悲喜劇。

　　道不同，共相謀：4個男人的故事

　　傲慢的跨國巨頭們

　　百廢待興，百業(yè)待舉。這兩個詞匯，在20世紀(jì)80年代的中國，幾乎成為各級官員口中和新聞記者筆下*熱門的口號之一。在一個曾經(jīng)靠口號和語錄治國的國度里，往往一個熱門詞匯即代表著那個時期的社會與政治焦點。的確，中國在結(jié)束了一場浩劫之后，社會和經(jīng)濟(jì)生活卻依然處于半停滯狀態(tài)。鄧小平以“改革開放”的口號，激活了僵化的體制，解放了生產(chǎn)力，更實現(xiàn)了對人的解放。經(jīng)濟(jì)建設(shè)呈現(xiàn)出一派生機(jī)勃勃的景象，速度與效率成為10億中國人的主旋律。然而，電力、交通、通信等基礎(chǔ)設(shè)施卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于發(fā)展的節(jié)拍。尤其是通信業(yè)，1978年我國的局用電話交換機(jī)總用量只有405萬門，電話用戶不到200萬戶，電話普及率僅為0.38%，世界排名在120名之后，低于非洲的平均水平。當(dāng)時裝一部電話是奢侈行為，只有少數(shù)特權(quán)階層才能獨享。而此時距美國人亞歷山大?貝爾發(fā)明電話已過去100多年。通信設(shè)施的**落后，已經(jīng)成為國民經(jīng)濟(jì)大發(fā)展的幾大瓶頸之一。大規(guī)模、快節(jié)奏地推進(jìn)通信設(shè)施建設(shè)，在當(dāng)時的中國成為一項*緊迫的戰(zhàn)略。然而，中國自己在通信產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域卻幾乎是空白，沒有一家稍微像樣的電信設(shè)備企業(yè)。于是，便有了后來的“以市場換技術(shù)”的重大決策。此時，正值全球范圍興起了一場信息技術(shù)革命。中國在通信領(lǐng)域的率先開放，既推動了我國通信設(shè)施的建設(shè)步伐，又實現(xiàn)了與世界信息技術(shù)發(fā)展潮流的對接。

　　應(yīng)該說，當(dāng)時的“以市場換技術(shù)”的戰(zhàn)略是極富遠(yuǎn)見的。而汽車工業(yè)則相反，多年的市場保護(hù)主義使中國的汽車制造業(yè)始終處于落后追趕的境地。

　　開放，必定充滿著陣痛。曾幾何時，西方公司大舉進(jìn)入中國市場，高價格、低服務(wù)，甚至無服務(wù)。今天程控交換機(jī)每線價格10美元左右，而當(dāng)年的價格是每線500美元，整整高出50倍!而且還要等很久才能收到產(chǎn)品。賣方即上帝—這在擁有悠久商業(yè)傳統(tǒng)的西方國家，幾乎是極荒謬的邏輯，但在20世紀(jì)80年代的中國通信市場，卻是事實?！捌邍酥啤?其后變成了“八國九制”)—日本的富士通株式會社(1935年創(chuàng)立，以下簡稱富士通)、日本電氣股份有限公司(1899年創(chuàng)立，以下簡稱NEC)、瑞典的愛立信公司(1876年創(chuàng)立)、比利時的貝爾公司(1877年創(chuàng)立)、法國的阿爾卡特公司(1898年創(chuàng)立)、德國的西門子股份公司(1847年創(chuàng)立，以下簡稱西門子)、美國的AT&T(1877年創(chuàng)立;1996年4月，其網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)與技術(shù)部門獨立為朗訊科技)、加拿大的北方電訊公司(1895年創(chuàng)立，1998年與海灣網(wǎng)絡(luò)合并成北電網(wǎng)絡(luò)公司)、芬蘭的諾基亞公司(1865年創(chuàng)立)等，跨國巨頭們以傲慢的姿態(tài)，在中國市場上高價傾銷產(chǎn)品的同時，也享受著市場征服者的勝利的快感。

　　一代人的宿命

　　必要的學(xué)費與代價，換來的是通信設(shè)施建設(shè)的快速發(fā)展;同時，國家的決策者們也適時啟動了中國通信制造業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。20世紀(jì)80年代中后期，國內(nèi)誕生了400多家通信制造類企業(yè)，國有企業(yè)、民營企業(yè)，多種所有制背景的公司，紛紛崛起?！皣衅髽I(yè)”的代表人物有鄔江興(1953年出生)，一位在職的解放軍軍官，曾被稱作通信行業(yè)的“民族英雄”、“中國大容量程控交換機(jī)之父”，鄔江興是巨龍的創(chuàng)始人，現(xiàn)為軍事院校少將校長;周寰(1944年出生)，原郵電部科技司司長，留美歸國人士，曾任信息產(chǎn)業(yè)部電信科學(xué)技術(shù)研究院院長，后來創(chuàng)辦了大唐電信;侯為貴(1942年出生)，航天部下屬企業(yè)691廠技術(shù)干部，1985年南下深圳，創(chuàng)建了中興通訊。毋庸置疑的是，他們和他們所創(chuàng)立的企業(yè)，在當(dāng)時的背景下，都肩負(fù)著某種國家使命，即為中國的通信事業(yè)建功立業(yè)，在不遠(yuǎn)的未來向西方巨頭發(fā)起挑戰(zhàn)!

　　而民營企業(yè)又何嘗沒有民族使命感呢?1987年創(chuàng)立華為的任正非，當(dāng)時提出的口號是：做民族通信企業(yè)的脊梁!

　　這是一代人的宿命。他們，出生于20世紀(jì)四五十年代，濃重的家國情懷，強(qiáng)烈的理想主義色彩、使命感、道德感、領(lǐng)袖欲與清教徒般的奉獻(xiàn)精神集于一身。這一代人中的佼佼者，內(nèi)心中總是燃燒著火焰，充滿著躁動，以及對固有環(huán)境的反叛，所以，每當(dāng)時代賦予他們一丁點的機(jī)會，他們都會選擇出走和挑戰(zhàn)，哪怕勝算并不是很大?！熬薮笾腥A”的這4位領(lǐng)軍者，就屬于這一類人。

　　很可惜，那樣的蕩漾著激情的改革年代，和那一代創(chuàng)業(yè)者身上所散發(fā)的生命光芒，在今天的中國，似乎再也找不到了。

　　叢林法則，勝者為王

　　審視剛剛逝去的歷史，你無法不對這一代老派風(fēng)格的堂吉訶德們表示由衷的敬意。“巨大中華”創(chuàng)立初始，都面臨著資金、技術(shù)、人才**匱乏的巨大困擾。即使是國家傾力支持、扶植的國有企業(yè)，也常有方方面面捉襟見肘的時候，而華為創(chuàng)業(yè)時的資本只有21000元人民幣。但它們面對的，卻是世界上*強(qiáng)悍的競爭對手。歐美日9家公司，至今已經(jīng)活了1139歲，平均年齡為126.6歲，9家公司中有8家都是百年老店。

　　在中國人自己的家門口，剛剛出生不久的牛犢們，幾百家小企業(yè)，以各自為政的方式展開了與西方大象們的血腥競爭。為什么說血腥呢?客觀上，叢林法則就是血腥的，“巨大中華”的成長，正是奠基于數(shù)百家中小企業(yè)被大象踩死的累累白骨之上的。到后來，曾經(jīng)沖在*前面的“功勛企業(yè)”巨龍也倒下了……

　　滄海桑田。20多年過去了，中國的通信產(chǎn)業(yè)突飛猛進(jìn)，成為中美歐三足鼎立格局之中的一方“巨足”。這“巨足”，從小到大，從弱到強(qiáng)，屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，決戰(zhàn)于國內(nèi)市場，決勝于全球市場，使昔日的諸多西方巨頭望而生畏。而實際上，它們中的一些企業(yè)合并的合并，衰亡的衰亡，唯有愛立信等少數(shù)“老派貴族”仍在與華為、中興通訊這樣的“中國幽靈”持續(xù)競爭著……2010年，華為進(jìn)入《財富》世界500強(qiáng)，排名第397位，是中國進(jìn)入該排行榜的**一家民營企業(yè)，2014年排名第285位;在全球通信產(chǎn)業(yè)中，華為2013年排首位，已超越長期處于老大位置的愛立信。

　　任正非當(dāng)年所預(yù)言的“世界通信制造業(yè)三分天下，必有華為一席”，已經(jīng)成為現(xiàn)實，他現(xiàn)在思考的則是：如何平衡國際商業(yè)生態(tài)環(huán)境?如何實現(xiàn)華為在全球化擴(kuò)張中的和平崛起?

　　“巨大中華”，華為脫穎而出

　　愛立信全球總裁兼CEO衛(wèi)翰思(HansVestberg)先生說：“我們很尊敬華為這樣的對手?！?/p>

　　3Com總裁布魯斯?克勒夫林指出：“任正非的故事如果放在美國的話，那也是一個令人驚異的成功者的故事。”

　　英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》認(rèn)為：“華為的崛起，是外國跨國公司的災(zāi)難?！?/p>

　　美國《時代周刊》驚呼：“這家公司已重復(fù)當(dāng)年思科、愛立信這些卓著的全球化大公司的歷程，如今這些電信巨頭已把華為視為*危險的競爭對手……”

　　幾年前，《華爾街日報》記者向思科系統(tǒng)公司(以下簡稱思科)CEO約翰?錢伯斯(JohnChambers)提問：“在所有的公司中，哪一家讓你*擔(dān)心?”錢伯斯毫不遲疑地回答：“這個問題很簡單，25年以前我就知道，我們*強(qiáng)勁的競爭對手將會來自中國，現(xiàn)在來說，那就是華為?！?/p>

　　其中或許有溢美之詞，但在中國，還從來沒有一家企業(yè)能像華為這樣，令歐洲人、美國人為之脫帽，讓其國際競爭者心生敬畏。

　　為什么會是華為?天時、地利乃是根本。27年前，華為以“有限公司”的方式誕生在深圳一棟居民樓內(nèi)，三個人，兩萬多元創(chuàng)業(yè)資本，老板任正非是個通信制造的門外漢(當(dāng)時深圳市政府〔1987〕18號文件規(guī)定，成立民營科技公司，注冊資本不得低于兩萬元人民幣，股東不得少于5人，而任正非當(dāng)時只有3000多元，不得不拉一些人集資以獲得營業(yè)審批，后來這些人獲得高額補(bǔ)償，拿回了早期的資本。任正非一人前行，這也為大規(guī)模向員工配股打開了窗口)。27年后的2014年底，華為擁有15萬員工，在世界170多個國家和地區(qū)建有分公司或代表處、研究所，國際專利申請數(shù)量排名世界前列，為全球1/3以上的人口提供服務(wù)……

　　華為以無可辯駁的成就驗證了鄧小平改革開放思想的成功。

　　天在變，道亦在變。但如何變?變向何方?20世紀(jì)80年代初期的中國，從上到下是興奮的、茫然的。就連總設(shè)計師鄧小平也給不出一個明晰的藍(lán)圖，“摸著石頭過河”、“黑貓白貓論”，在當(dāng)時的政治語境下，形象、簡潔，卻不易操作。那時候，下海經(jīng)商的一批弄潮兒，若沒有一點魯莽的冒險精神，沒有一點天真，是很難下決心的。

　　好在，鄧小平倡導(dǎo)“實驗哲學(xué)”，鼓勵全社會勇于試錯，錯了再推倒重來。結(jié)果是，各階層人群的思想和能量得到**的釋放，中國的漸進(jìn)梯度的改革模式也獲得了巨大成功。從計劃經(jīng)濟(jì)到有計劃的商品經(jīng)濟(jì)，到商品經(jīng)濟(jì)，再到市場經(jīng)濟(jì)，一波三折，幾經(jīng)反復(fù)，企業(yè)家們在起起伏伏的制度顛簸中或沉淪、或折戟、或成熟、或崛起……體制的螺旋式演變有上升，有倒退，但30多年來總的指向是，越來越向市場化的方向曲折推進(jìn)。

　　“巨大中華”4家企業(yè)的興衰沉浮是對改革開放歷史沿革的**詮釋。

　　20世紀(jì)80年代中后期，由軍隊里的一批中高級科研人才創(chuàng)建的巨龍，曾經(jīng)是當(dāng)時通信行業(yè)的一顆耀眼的明星。原郵電部下轄的大唐電信、航天部直屬的中興通訊，在計劃經(jīng)濟(jì)為主導(dǎo)地位的時代，與巨龍一樣，無疑都是國家的寵兒。國家資本全力支持，市場扶植政策全面傾斜，尤其是人才。那時候，人才流動的價值取向是“鐵飯碗”，進(jìn)政府部門和國企是**選擇(20多年后的今天依然是很多人的**)，軍企當(dāng)然更好。很顯然，華為這類被邊緣化的體制棄兒，在那個時期，成功的可能性是很小的。然而，體制在陣痛中漸變，到一定臨界點時，也在突變。20多年過去了，先是巨龍衰落了、消失了，大唐電信也被遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了后面。昔日的體制優(yōu)勢所賦予軍企、國企的商業(yè)優(yōu)勢，到后來的風(fēng)云變幻的制度變遷與人、與組織的競跑中，越來越成為發(fā)展的包袱。僵化的決策程序、板結(jié)的人事文化、僵硬的激勵機(jī)制……即使再有勇氣和魄力的企業(yè)領(lǐng)袖也難以改變這一切。而通信市場，卻越來越自由化和國際化，企業(yè)如果不能適應(yīng)變化，以柔軟的身段去創(chuàng)新和提升，潰敗與沒落是必然的。同行業(yè)的一些西方百年巨頭，也同樣在管理上患了“動脈硬化癥”，近10年紛紛衰落了。

　　中興通訊是個例外。中興通訊創(chuàng)建于深圳，雖系國企，卻盡得舊體制和新體制的雙軌優(yōu)勢。創(chuàng)業(yè)之初和多年的成長，國家資源的配置應(yīng)該是豐厚的，不亞于巨龍與大唐電信。但地處深圳，中國市場經(jīng)濟(jì)改革的試驗區(qū)，中興通訊擁有與特區(qū)之外的其他國企相比自由得多的體制創(chuàng)新的空間。僅“國有民營”這一步改革，在10多年前，就為中興通訊賦予了巨大的發(fā)展活力與潛力。

　　而華為呢?一個舊體制的棄兒，如果不是在深圳，也許在襁褓之中就被扼殺了。

　　中國改革派領(lǐng)袖們30多年前的**創(chuàng)造之一就是實驗哲學(xué)。實驗主義思想在時間跨度上推進(jìn)了制度的演變，在空間維度上確立了一批創(chuàng)新和冒險的區(qū)域性樣板，如深圳特區(qū)。計劃經(jīng)濟(jì)模式在這里*先被揚棄，人身依附關(guān)系在這里也要稀薄得多。內(nèi)地眾多的國有企業(yè)和部委、地方省市利用深圳相對寬松的體制，都在深圳開了“窗口”，競相開展體制變革的試驗，如航天部下轄的中興通訊等。華為這樣的民營公司也自然擁有相對寬松的成長環(huán)境。

　　試想，如果不是在深圳特區(qū)，華為的千人，到后來的8萬多人的員工持股計劃能夠得以通過并實施嗎?21世紀(jì)初，在內(nèi)地省份，這種做法仍被定義為“非法集資”。

　　國運乃大運。人或組織，都不能擺脫命運的引力與斥力而發(fā)展、而成長。在傳統(tǒng)制度的框架內(nèi)，聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志顯得過于靈動和反叛，所以郁郁而不得志。改革開放后，他選擇冒險，在未知的空間左沖右撞，迂回前進(jìn)，締造了聯(lián)想集團(tuán)這樣的商業(yè)神話。華為更是國家開放與進(jìn)步的剪影。一個被稱作“個體戶”的民企，一個軍隊轉(zhuǎn)業(yè)的副團(tuán)級技術(shù)干部，沒有任何政治和社會背景，以27年率領(lǐng)十幾萬知識勞動者的艱苦卓絕，換來的是一家***的優(yōu)秀企業(yè)，秘訣固然很多，但根本的只有兩點：環(huán)境的變化與人的創(chuàng)造，這兩者缺一不可。

　　可以說，華為是在與制度改革的正向競跑中脫穎而出的。