全球信息通信產(chǎn)業(yè)合作三大趨勢分析

新年伊始，放眼全球，信息通信業(yè)深化合作的浪潮已經(jīng)出現(xiàn)。

據(jù)英國《星期日電訊報》2月4日報道，沃達豐、法國電信、西班牙電信、德國電信、意大利電信以及和記黃埔等公司的高管于西班牙巴塞羅那的3GSM大會上會晤，以探討建立移動搜索引擎的計劃。業(yè)內(nèi)人士指出，電信運營商此舉意在結(jié)盟，與搜索引擎之王Google展開競爭。

2月6日，愛立信和TurnerBroadcasting宣布達成合作伙伴關(guān)系，將后者現(xiàn)有的互聯(lián)網(wǎng)、廣播新聞和娛樂內(nèi)容轉(zhuǎn)換為一種能夠方便地在手機上欣賞的格式，愛立信將提供內(nèi)容托管和管理服務(wù)。

2月8日，英國手機運營商沃達豐公布了與MySpace的一項交易，客戶將能用手機訪問MyS－pace。這一合作將幫助沃達豐客戶增加手機使用時間，提高沃達豐的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入，同時能夠幫助MySpace進入歐洲手機市場。

這幾個最新案例，不過是這股大潮中幾朵絢麗的浪花而已。但它們已從一個側(cè)面證明，在世界被一個個“推土機”鏟平的今天，全球性合作浪潮勢不可當(dāng)，并將在不久的將來掀起更加猛烈的浪潮。而在這股浪潮的背后，已經(jīng)隱隱顯現(xiàn)出信息通信業(yè)合作的三大趨勢。

連橫聚合各方力量

在全球信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的經(jīng)濟活動中，“聯(lián)盟”是一個并不陌生的詞匯。大到國際電信聯(lián)盟，小到單項行業(yè)技術(shù)聯(lián)盟，無一例外地都在合作共贏中發(fā)揮出巨大的協(xié)調(diào)作用。

當(dāng)前，聯(lián)盟的模式已經(jīng)被產(chǎn)業(yè)界普遍接受。在通信產(chǎn)業(yè)，許多開發(fā)項目都具有高度的復(fù)雜性和綜合性，無論從研發(fā)力量還是從經(jīng)濟效益角度來考慮，企業(yè)獨立進行研發(fā)都是不明智的。而產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟戰(zhàn)略通過多種形式的企業(yè)技術(shù)合作來進行研發(fā)活動，既能有效地分散技術(shù)創(chuàng)新過程中的風(fēng)險，又能夠集中各自的智慧資源聯(lián)合攻關(guān)，從而提高項目的成功率。

產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟有利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。許多同類企業(yè)以及完全不同的企業(yè)都有許多可共享的資源——包括有形的生產(chǎn)設(shè)備和無形的科學(xué)知識與經(jīng)驗。若不組建產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，每個企業(yè)都須配置這些資源，這不僅非常困難，而且必然會加大企業(yè)的成本和推延產(chǎn)品上市的時間，使資源的使用效率降低。而通過合作，企業(yè)可以享受彼此的生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)經(jīng)驗、營銷渠道和知識產(chǎn)權(quán)，大大節(jié)約一些不必要的、重復(fù)的費用和消耗，加快資金周轉(zhuǎn)，也為經(jīng)濟活動提供了充足的人才保證。

產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟還能有力促進產(chǎn)業(yè)集群的形成。通過構(gòu)筑產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，將某一生產(chǎn)環(huán)節(jié)或研究環(huán)節(jié)分解為眾多的中間產(chǎn)品（零部件）的制造環(huán)節(jié)或研究環(huán)節(jié)，并分別由專業(yè)化程度很高的企業(yè)進行生產(chǎn)、組裝或研究，這種企業(yè)之間圍繞價值鏈而形成的高度的專業(yè)化分工與協(xié)作，能夠維護良好的競爭態(tài)勢，促進產(chǎn)業(yè)整體發(fā)展和產(chǎn)業(yè)集群形成，從而產(chǎn)生巨大的外部規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。

在發(fā)達國家，產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的合作模式已經(jīng)非常成熟。例如經(jīng)過20多年的發(fā)展，歐盟的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟已經(jīng)呈現(xiàn)非常體系化的特征。聯(lián)盟形式由一般的技術(shù)性合作轉(zhuǎn)向組成集團性的虛擬公司，即通過建立集團公司而形成的虛擬組織將達到動態(tài)企業(yè)集成的最高形式，并且實現(xiàn)單個企業(yè)無法企及的速度經(jīng)濟。與傳統(tǒng)技術(shù)聯(lián)盟相比，這種聯(lián)盟具有更強的戰(zhàn)略性。

合縱貫通產(chǎn)業(yè)鏈條

在全球性的數(shù)字化大潮下，業(yè)務(wù)融合和網(wǎng)絡(luò)融合成為必然趨勢。在這樣的情況下，縱向合作的緊密程度和有效程度，決定了產(chǎn)業(yè)價值鏈各個環(huán)節(jié)的市場表現(xiàn)，即“一榮俱榮，一損俱損”。綜合信息服務(wù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，只有在產(chǎn)業(yè)價值鏈盟主的主導(dǎo)下，依靠產(chǎn)業(yè)價值鏈各個環(huán)節(jié)的共同努力打造出整體優(yōu)勢，才能在競爭中立于不敗之地。

電信運營商，是實施“合縱”策略的主體，必須確立其在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的盟主地位。這是因為，傳統(tǒng)話音業(yè)務(wù)經(jīng)過數(shù)百年的發(fā)展，已經(jīng)把電信運營商鍛煉成為產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)者和組織者，他們早已團結(jié)起一大批設(shè)備、終端乃至解決方案提供商，并憑借著其他產(chǎn)業(yè)無法比擬的豐富而可靠的網(wǎng)絡(luò)資源和運營經(jīng)驗，建立起一條相對簡單但卻穩(wěn)固的產(chǎn)業(yè)價值鏈。

今天，為了提供融合類業(yè)務(wù)和應(yīng)用，產(chǎn)業(yè)價值鏈中就必須引入新的元素，如SP/CP等。那么，SP/CP能否取代電信運營商而成為新的盟主呢?答案從現(xiàn)在來看是否定的，但并不是絕對的。這是因為，此時的融合應(yīng)用產(chǎn)業(yè)最為鮮明的特征之一是“用戶為王”，誰擁有客戶誰就擁有了產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)權(quán)。對于電信運營商而言，長期與最終用戶之間的直接接觸使其目前已經(jīng)擁有了遠遠超過SP/CP的用戶控制力。但我們不得不承認，融合應(yīng)用產(chǎn)業(yè)的另一鮮明特征是“內(nèi)容為王”，內(nèi)容控制力是可以轉(zhuǎn)化為最終的用戶控制力的。因此，SP/CP通過長期的努力也有望發(fā)揮重大作用。

電信運營商與更為廣泛的SP/CP之間的縱向合作，是融合大勢下的新挑戰(zhàn)，為融合應(yīng)用產(chǎn)業(yè)價值鏈注入了最為活躍和最為豐富的“新鮮血液”。為了提供融合應(yīng)用，SP/CP就不能再局限于傳統(tǒng)的短信類增值服務(wù)，而是定位于包括音樂、影視等行業(yè)在內(nèi)的“大內(nèi)容產(chǎn)業(yè)”。從全球范圍來看，移動音樂、移動電視以及IPTV業(yè)務(wù)組成了融合類業(yè)務(wù)的先鋒，率先驅(qū)動著電信運營商與唱片商/音樂發(fā)行商、影視節(jié)目制作商/發(fā)行商建立緊密的戰(zhàn)略同盟關(guān)系。目前，電信運營商與音樂產(chǎn)業(yè)、影視產(chǎn)業(yè)之間普遍采取建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系、以收益分成為主的合作模式，以提供融合類應(yīng)用，例如，沃達豐、O2、Orange以及T-Mobile于2006年9月一致決定按照所有數(shù)字音樂(手機鈴音除外)銷售額的8%支付版權(quán)稅，作為歌曲作者以及出版商的分成。此外，電信運營商通過與CP構(gòu)建利益共同體，直接參與內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的日常經(jīng)營活動，也是一種新興的模式。

本地化加快響應(yīng)速度

由于經(jīng)濟全球化的深入發(fā)展，當(dāng)今的市場對于企業(yè)來說已經(jīng)不再局限于本地市場、國內(nèi)市場、國際市場，而是一個全球統(tǒng)一的大市場。任何一個企業(yè)都不可能脫離其他企業(yè)獨立生存，社會化大生產(chǎn)使得社會分工越來越細，專業(yè)化趨勢日益突出。每一個企業(yè)都只在某些特定領(lǐng)域具有核心競爭力，而在其他領(lǐng)域則不擅長或不具備核心競爭力。這使得合作更加必不可少。隨著產(chǎn)業(yè)鏈競爭的日益加劇，從全球化角度著眼，從本地化合作起步，已經(jīng)成為眾多企業(yè)的共識和一致行動。

在全球化時代，不僅大公司市場全球化，而且一些中小型公司也實現(xiàn)了市場的全球化。供應(yīng)鏈成為企業(yè)組織生產(chǎn)不可或缺的組成部分。國際上一些知名的跨國公司，例如諾基亞、摩托羅拉、愛立信等公司，他們的供應(yīng)鏈是遍布全球的，但針對某一個特定市場，其供應(yīng)鏈往往又立足于本地。像諾基亞公司在中國、印度等新興市場，其每年的零部件采購額高達數(shù)十億元。大公司的大和強，并不是體現(xiàn)在所有的方面，其核心競爭力實際上只體現(xiàn)在很小一部分，約占整個產(chǎn)品構(gòu)成總量的25%，但是其價值卻往往高達80%以上。還是以諾基亞為例，其發(fā)展到今天，可以說在一定程度上已經(jīng)變成了手機設(shè)計公司、手機集成公司以及手機品牌經(jīng)營公司。

20世紀90年代，跨國公司大規(guī)模把生產(chǎn)基地向發(fā)展中國家遷移。起初，由于很好地利用了這些國家廉價的勞動力和土地、稅收政策，使得許多跨國公司產(chǎn)品生產(chǎn)的成本大幅度下降，產(chǎn)品推廣的速度明顯加快。但是過了一段時間這些跨國公司發(fā)現(xiàn)，僅僅遷移生產(chǎn)基地是遠遠不夠的。由于研發(fā)活動仍然集中在本國或少數(shù)發(fā)達國家，不僅研發(fā)的成本居高不下，而且對客戶需求的響應(yīng)速度也跟不上，嚴重影響了客戶的使用體驗，客戶滿意度大打折扣。由此跨國公司的高層管理者逐步認識到，伴隨生產(chǎn)基地的大規(guī)模遷移，研發(fā)活動也需要相應(yīng)遷移到所在國家。

從20世紀末期開始，跨國公司研發(fā)基地大規(guī)模向發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移。例如在中國和印度這種新興市場，跨國公司都陸續(xù)建立了研發(fā)中心。諾基亞、摩托羅拉、愛立信等著名的設(shè)備制造企業(yè)，都有研發(fā)中心專門從事基于本地市場客戶需求的研發(fā)活動，他們廣泛聘用本地員工，鼓勵技術(shù)創(chuàng)新，并以最快速度把研發(fā)成果推向市場，取得了良好的效果。一些跨國公司甚至將設(shè)在發(fā)展中國家的研發(fā)中心地位上升到全球幾大研發(fā)中心之一，所研發(fā)的成果，不僅應(yīng)用于本地市場，甚至推廣到全球市場。