戴爾：從競爭力到適應力

習慣以成敗論英雄的商業(yè)領袖們現在自然而然地把目光投向了東山再起的惠普。多年來麻煩不斷的惠普在普遍不被看好中突然之間成為了IT業(yè)的“老大”。這家一直有實力但又總是屈居IBM之后，不免有“既生瑜，何生亮”之嘆的公司，在成立67年之后，終于不再“屈居”了?；萜帐召徔蛋兀诤芏嗳丝磥聿皇敲髦侵e。這場看上去像是在與戴爾賭氣的收購讓惠普坐上了PC老大的位置，但很快就被從未進行過任何收購的戴爾重新奪回，進一步印證了人們最初的判斷。然而，就在“這是一場典型的失敗并購案例”幾成共識的時候，惠普卻不僅超過了戴爾，而且收入和利潤超過了IBM。值得注意的是，戴爾不是在一時的業(yè)績不佳中被惠普超過的，而是在業(yè)績持續(xù)下滑同時惠普持續(xù)增長中被超過的。

戴爾的成功是“一個人與一個模式的成功”?，F在回過頭來看具偶然性，但這種模式的成功卻有很大的必然。準確地說，戴爾的成功，是一個人和一個模式在一個時代的成功。商業(yè)史上，許多行業(yè)在特定的時代都有自己的“戴爾”。在化妝品行業(yè)有雅詩蘭黛，在航空業(yè)有西南航空，在汽車業(yè)，則有靠T型車成功的福特。

這些公司有一個共同的經營之道：憑著獨特的成本管理方式，以明顯的低價向普通人提供原本只屬于少數人享有的產品，即提供“購買得起的奢侈”。這種產品的特點是：功能明確、單一，滿足客戶對這種品類的基本需求。這種產品的出現，常常是在這種產業(yè)的初級階段，對于并不富裕的平民來說，有沒有擁有這種產品或服務是最重要的，別的都是其次。擁有這種產品的門檻一旦降到足夠低，大眾就會蜂擁而至。

從邁克爾•戴爾在大學宿舍給買不起“正牌電腦”的同學組裝電腦起，“戴爾模式”就誕生了。按需定制、直銷、零庫存，構成“戴爾模式”的三個特點，其實從戴爾組裝第一臺電腦就已經具備了。在戴爾大獲成功之后，“戴爾模式”被眾多的專家和媒體認為是偉大的創(chuàng)舉，是極具創(chuàng)新性的戰(zhàn)略。這很可能讓戴爾本人哭笑不得，因為他最初采取這種經營方式，是一種不得已的策略。《哈佛商業(yè)評論》把戴爾模式概括為“虛擬整合的權勢”(the Power of Virtual Integration)，這其實是把“空手套白狼的力量”這種通俗說法“哈佛化”了。這種既無充足的資金、也無高深的技術，更沒有倉庫和廠房的異類經營，讓戴爾深諳“計白以當黑，計虛以為實”的虛擬整合之道，并看出了——“虛”的力量遠大于“實”的力量，公司的競爭力不在于能真實地擁有資源，而在于能掌控、利用資源。

很多學戴爾的公司都把戴爾模式歸結為“直銷”，這無異于盲人摸到大象的尾巴就說大象像一根繩子。戴爾競爭力的真正來源是，始于客戶需求信息的逆向虛擬整合。高科技制造企業(yè)通行的流程是：研發(fā)、采購、生產、銷售，售后服務。如果按這種思路來經營，資金、技術是首要條件，沒有這兩樣東西而談創(chuàng)立一家高科技制造企業(yè)，無異于癡人說夢。但“攢電腦”讓戴爾以逆向思維來看這個看似天經地義的行業(yè)假設的破綻。首先，他看到造PC無非是現成的高科技產品(主要是英特爾的處理器和微軟的操作系統(tǒng))裝進大同小異的機箱，與高科技沒有多少關系。用戴爾本人的話說，“我們善用合作伙伴，而不是浪費精力去發(fā)明那些已經被發(fā)明出來的東西”。

戴爾“善用合作伙伴”遠不限于此。戴爾對合作伙伴的善用，恰恰不是始于——位居流程前端的“研發(fā)”，而是“以終為始”——始于對終端客戶的“善用”。戴爾的生意始于傳統(tǒng)經營流程末端的“售后服務”(與客戶的個人化接觸)，整個流程就被顛倒了過來。用戶向戴爾訂貨，對客戶來說，是獲得公司對自己的個人化服務，對企業(yè)來說，是獲取真實、真接的客戶需求信息。這個信息讓庫存問題在發(fā)生之先就被消除了。在戴爾看來，PC制造其實是將各種現存的產品打成一個客戶所需要的“箱子”賣給客戶，所以戴爾的業(yè)務其實是代客戶購買“一箱子”組裝起來的零部件，從而收取“打包費”。IT零部件如同農鮮產品一樣易于失鮮和貶值(大約是每星期降價1%)，客戶要你購買的這箱子東西在你的手里滯留時間越長，就意味著客戶最終收到的這個箱子的價值越低。反過來，如果你能以最短的時間把客戶所要的東西買來，你為客戶創(chuàng)造的價值越大，客戶接受的價格與成本之間的差價(即利潤)就越大。零庫存不僅意味著庫存成本為零，而且意味著貶值為零。

當然，造成戴爾產品售價低而利潤高的原因不僅僅是實現零貶值的零庫存、免受分銷和零售商的盤剝。戴爾對供應商的強大的議價權勢和掌控能力也是其重要的原因。戴爾在這方面實行的是“挾客戶以令供應商”的手法。戴爾采集(實際上是客戶自己主動告知)的數量巨大的優(yōu)質需求信息是戴爾最重要的資產，與競爭對手相比，它的供應商的數量少得多(核心供應商20個，外圍供應商30個，而競爭對手的供應商往往有數百個)，這意味著它向單個供應商的采購量大得多，因此可以把采購價格壓到最低。最重要的是，供應商雖然從戴爾那里賺取的利潤相當微薄甚至沒有利潤，但仍然愿意成為戴爾的供應商，原因在于，戴爾擁有真實的需求信息，做戴爾的供應商可以看到市場的風向標，而其他客戶需求往往是滯后的，所以供應商覺得成為戴爾的供應商，即使不賺錢也值得。戴爾的研發(fā)投入極低，原因在于它可以進行所謂虛擬研發(fā)：它把客戶需求信息告訴供應商，供應商為了不失去戴爾這個大客戶，最重要的是，為了生存下去，只得投入資金進行研發(fā)。同樣道理，當戴爾要求供應商增加新產品線的時候，供應商也會積極響應。戴爾如此快速的成長，卻從未進行過并購，原因就在于，它無需通過兼并一個企業(yè)就能增加自己的生產規(guī)模。當它要增加規(guī)模的時候，只需讓供應商增加規(guī)模(無論是以內部投入還是兼并)就可以。

這就是說，戴爾通過擁有的客戶資源和信息，獲得了對供應商的巨大權勢，在相當大程度上讓產權上不屬于它的供應商成為它的下屬部門，戴爾向供應商派出的采購代表實際上成為供應商的真正的CEO。這就是憑借信息資源而獲得的“虛擬整合的權勢”。戴爾這家制造企業(yè)，實質上更像是一家信息中介企業(yè)和貿易企業(yè)，是PC制造業(yè)中的“沃爾瑪”。

由此，我們可以想象戴爾在PC行業(yè)中的競爭力。在組織形式上，戴爾是一家真正屬于21世紀的企業(yè)(組織網絡化和虛擬化、輕資產的企業(yè))。而戴爾的競爭對手中，很少具備這種組織形式和經營形式。

然而，這家“21世紀的企業(yè)”為什么突然陷入了經營困境呢？