消費電子行業(yè)風云突變 各大巨頭頻頻瘦身求變

　　在傳統(tǒng)IT業(yè)務日益下滑的趨勢下，消費電子展現(xiàn)了其前所未有的生命力。在這個新興行業(yè)，每天都有新技術(shù)、新應用誕生，琳瑯滿目消費電子產(chǎn)品層出不窮，它們正融入世界的每個角落，悄然改變著人們的生活。

　　然而，高速發(fā)展的消費電子產(chǎn)業(yè)也產(chǎn)生了諸多問題，技術(shù)的不斷開放化，致使產(chǎn)品同質(zhì)化日益嚴重;行業(yè)門檻日趨降低，競爭日益激烈;用戶的需求更加發(fā)散更加難以把握。在這種環(huán)境下，多元化經(jīng)營的跨國企業(yè)受到的挑戰(zhàn)尤為嚴峻，不少巨頭不得不黯然選擇退出某些非核心產(chǎn)業(yè)，開始了一輪轟轟烈烈的“瘦身”運動，只為全力投身主營業(yè)務，以強化自身核心競爭力，來應對行業(yè)的風云突變。

　　三星、惠普、日立、柯達等傳統(tǒng)巨頭都未能幸免，2007，他們共同上演了一場行業(yè)“千機變”。

　　三星放棄日本個人消費電子市場 發(fā)力新興市場

　　在全球消費電子領(lǐng)域，日韓廠商是兩只支重要力量，也是勢不兩立的競爭對手，爭奪對方國內(nèi)市場具有戰(zhàn)略意義。11月9日，三星電子公司宣布，由于盈利狀況不佳，停止在日本市場面向個人銷售包括平板電視機、MP3等在內(nèi)的所有消費電子產(chǎn)品，這就意味著三星徹底退出日本個人消費電子市場。據(jù)悉，三星電子2006年在日本市場的總銷售額為1萬億日元(約90億美元)，但面對個人的零售和網(wǎng)絡(luò)銷售比重卻連1%都不到。

　　出現(xiàn)這種結(jié)果并不出人所料，日本擁有諸如索尼、東芝、松下、夏普、佳能等等世界一流廠商，覆蓋平板電視、數(shù)碼影像等消費電子的全部領(lǐng)域。三星要以一己之力多線作戰(zhàn)，難度可想而知。放棄這片“紅?！笔袌?，對于三星來說未必是件壞事，集中精力投身中國、印度、非洲等新興市場的爭奪無疑更具戰(zhàn)略意義。而事實上，黯然謝幕日本市場的三星，卻在國際市場完成了一次華麗“轉(zhuǎn)身”。

　　惠普放棄數(shù)碼相機業(yè)務 開拓網(wǎng)絡(luò)打印新戰(zhàn)場

　　消費電子圍繞個人成像市場，前端設(shè)備是數(shù)碼相機，后端是打印、沖印設(shè)備。已為全球PC行業(yè)老大的惠普，卻“收之桑榆，失之東隅”，最終在數(shù)碼相機行業(yè)敗下陣來。11月中旬，惠普宣布停止制造自有品牌相機。這也意味著，惠普在以自己強大打印業(yè)務為基礎(chǔ)向“前端”擴展的計劃宣告失敗。

　　早先在歐美市場，惠普依靠推出同競爭相同配置但更廉價的相機一舉成名，但后來由于產(chǎn)品定位模糊、行業(yè)競爭激烈，惠普漸漸失去市場地位。2005年8月宣布退出亞太數(shù)碼相機市場。

　　不過，惠普并沒有放棄其在個人成像市場的“野心”，此次對數(shù)碼相機策略的調(diào)整正是為了集中更多資源轉(zhuǎn)向其所謂的“打印2.0戰(zhàn)略”——基于網(wǎng)絡(luò)的打印服務?；萜疹A計，到2010年，全球?qū)⑿枰?3萬億數(shù)碼打印頁面，由此產(chǎn)生的市場銷售額將達到2960億美元。

　　惠普的這個“轉(zhuǎn)身”似乎已經(jīng)收到了成效，在剛剛過去的2007年第四季度中，其影像打印事業(yè)群營收將近76億美元，已成惠普主要獲利來源。

　　CRT已成昨日黃花 日立不得不壯士斷腕

　　三年前在內(nèi)地市場占有率達93.2%的傳統(tǒng)顯像管電視(CRT)早已輝煌不再，數(shù)據(jù)顯示，2007上半年CRT電視市占率僅為63.8%，下降了29.4%;在美國市場，平板電視市占率早已超越了傳統(tǒng)CRT電視。毫無疑問，整個電視機行業(yè)正由CRT時代向平板時代過渡。在這種大趨勢下，不少國內(nèi)外廠家紛紛陷入低谷，做出引退決定。近日，日立顯示器上演“英雄斷臂”，與深圳遠致投資有限公司簽署協(xié)議，將其持有的深圳賽格日立彩色顯示器件有限公司25%的股份，以1.75億元的金額轉(zhuǎn)讓給遠致投資。

　　CRT已成昨日黃花，賽格日立亦未能走出低迷，連續(xù)兩年出現(xiàn)大幅虧損，2005年虧損近2.6億元，2006年虧損近2億元，2007年上半年虧損約3.6億元，基本扭虧無望。業(yè)內(nèi)人士認為，日立顯示器退出賽格日立，實則代表著日立提前撤離了中國CRT彩管業(yè)務。

　　柯達終“夢醒” 與樂凱勞燕分飛

　　把時光追溯到2003年10月23日，柯達擊敗富士，與樂凱集團達成一項為期20年的合作協(xié)議：柯達將以總額約為1億美元的現(xiàn)金和其他資產(chǎn)換取樂凱20%的股份。

　　這個曾在2003年看作是雙贏的合作，卻因?qū)ξ磥眍A估不足成為戰(zhàn)略上的敗筆。盡管雙發(fā)合力阻擊了富士的進攻，搶下了中國膠片市場大半江山。但同時也誤判了膠卷在中國的生命周期與數(shù)碼相機普及速度，錯失了相機數(shù)碼時代“稱霸”的籌碼。

　　當柯達還在享受“膠卷巨人”的勝利時，競爭對手卻紛紛加大數(shù)碼相機的投入，迅速在數(shù)碼相機市場上重塑品牌?？逻_轉(zhuǎn)身后只能扮演追趕者角色。

　　2007年11月13日，中國樂凱正式宣布將與柯達分家，雙方友好分手?？逻_新任全球總裁兼首席運營官方熙訪華時表示，柯達數(shù)碼轉(zhuǎn)型的業(yè)務及結(jié)構(gòu)重組目前已進入最后沖刺，年內(nèi)即將完成。

　　盡管在剛公布第三季度財報中，柯達實現(xiàn)扭虧為盈，凈利潤3400萬美元，但是要達到，當年在膠卷年代的龍頭地位，還有很長的路要走。

　　這些，或只是2007整個消費電子行業(yè)的冰山一角。瞬息萬變的消費電子行業(yè)中，企業(yè)的每一步都走得戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。行業(yè)變化的加速，對企業(yè)“應變能力”提出了更高的要求?？v觀這些“求變”中的巨頭，準確預判行業(yè)趨勢、靈活迅速的執(zhí)行能力、有消費者買賬的產(chǎn)品，才為制勝法寶。