中國百億美元企業(yè)：善弈者謀勢(shì)

最新數(shù)據(jù)顯示，華為2007年合同銷售額逾160億美元；中興通訊2008年收入將沖刺百億美元；聯(lián)想、海爾在2006年?duì)I收就已經(jīng)超過千億人民幣。20幾年來，聯(lián)想、海爾、華為、中興等從一個(gè)個(gè)默默無聞的小企業(yè)，慢慢發(fā)展成為民族企業(yè)的排頭兵，再到打響民族品牌、名揚(yáng)海外的國際化的大公司。

　　這些百億美元巨頭除了與快速發(fā)展的中國經(jīng)濟(jì)息息相關(guān)之外，更是離不開企業(yè)自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，其中突出的一點(diǎn)就是先謀勢(shì)后謀利。所謂“勢(shì)”者，指形勢(shì)、優(yōu)勢(shì)、趨勢(shì)、態(tài)勢(shì)。從企業(yè)經(jīng)營理念的角度來說，謀勢(shì)就是對(duì)國內(nèi)外市場(chǎng)形勢(shì)的認(rèn)識(shí)和判斷，著眼于謀求企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，把握同行業(yè)及自身的發(fā)展趨勢(shì)，擺正自己在同行和客戶面前的態(tài)勢(shì)。而這些優(yōu)秀企業(yè)就把“謀勢(shì)”演繹得異常精彩。

　　勝兵先勝 扣準(zhǔn)市場(chǎng)脈動(dòng)

　　孫子有云：“勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝。”聯(lián)想、海爾、華為、中興這些百億美元巨頭充分運(yùn)用了“勝兵先勝”兵法，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得企業(yè)不斷成長壯大。

　　海爾表現(xiàn)得最為突出。在被稱為“中國現(xiàn)代公司的元年”的1984年，海爾起步，從“張瑞敏砸冰箱”開始進(jìn)入名牌戰(zhàn)略階段，直至1991年，海爾還只做冰箱；從1992年起，海爾開始多元化戰(zhàn)略階段：從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展，從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域；在企業(yè)國際化浪潮中，海爾1999年全面實(shí)施國際化戰(zhàn)略；為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)，運(yùn)作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾進(jìn)入全球化品牌戰(zhàn)略階段。

　　海爾走的四個(gè)階段，都是順應(yīng)不斷變化的形勢(shì)而做出的戰(zhàn)略調(diào)整。聯(lián)想、華為、中興等企業(yè)也是如此，準(zhǔn)確把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)。例如，中興，把握了幾乎每一個(gè)市場(chǎng)增長的關(guān)鍵點(diǎn)，從CDMA、小靈通到手機(jī)，再到TD，創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)輝煌業(yè)績。

　　專業(yè)化與多元化的結(jié)合

　　多元化是我國大型企業(yè)的一個(gè)趨勢(shì)，這些百億美元巨頭更是不例外。在專業(yè)化的基礎(chǔ)上，選擇多元化，海爾的經(jīng)歷尤其具有代表性。

　　海爾是從制作冰箱起家的，1984年至1991年的7年間，其一直致力于電冰箱的生產(chǎn)；海爾又于1991年底開始生產(chǎn)電冰柜、空調(diào)器。用了三年時(shí)間，海爾便成功地占領(lǐng)了冰柜和空調(diào)市場(chǎng)，并成為中國制冷家電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者；緊接著，海爾又開始進(jìn)入洗衣機(jī)、微波爐、熱水器等小家電領(lǐng)域，僅僅用了三年時(shí)間，又當(dāng)上了洗衣機(jī)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　1997年海爾開始生產(chǎn)彩電、VCD等黑色家電，雖然并不怎么成功，但海爾也成為一個(gè)人盡知之的國內(nèi)家電名牌。毫無疑問，海爾在家電領(lǐng)域走的道路是十分成功的。

　　但從1995年開始，海爾卻相繼進(jìn)入了與其主業(yè)家電風(fēng)馬牛不相及的廚衛(wèi)領(lǐng)域、保健品領(lǐng)域、餐飲領(lǐng)域，后來又相繼進(jìn)入了塑料領(lǐng)域、軟件領(lǐng)域、物流領(lǐng)域、通訊領(lǐng)域、電腦領(lǐng)域、藥業(yè)領(lǐng)域。

　　這樣的多元化道路是企業(yè)快速發(fā)展的基本戰(zhàn)略，它能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速擴(kuò)張，但也要謹(jǐn)防企業(yè)陷入多元化迷局，尤其是品牌迷失。

　　中興通訊則將專業(yè)化與多元化進(jìn)行了一個(gè)完美的結(jié)合。即在保證產(chǎn)品質(zhì)量和完善的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上逐步擴(kuò)充業(yè)務(wù)群，形成涵蓋無線、有線、業(yè)務(wù)和終端四大領(lǐng)域的齊全的產(chǎn)品線。

　　擴(kuò)張策略求同存異

　　這些巨頭企業(yè)都曾通過兼并擴(kuò)張來不斷壯大自己，但是策略卻求同存異。

　　大魚吃小魚，當(dāng)企業(yè)資本存量占主導(dǎo)地位、技術(shù)含量并不占先的時(shí)候，這種策略被經(jīng)常得到運(yùn)用。2004年，聯(lián)想用12.5億美元收購IBM的PC業(yè)務(wù)成為企業(yè)并購的經(jīng)典。

　　快魚吃慢魚，在通信制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)體現(xiàn)得尤為明顯，大魚有、小魚無，正在變成快魚有、慢魚無。華為、中興就是憑借著“穩(wěn)、準(zhǔn)”等特點(diǎn)，成為不斷適應(yīng)變化著的市場(chǎng)的“快魚”，在全球通信領(lǐng)域快速崛起。

　　吃“休克魚”，這是海爾兼并擴(kuò)張舉措的一種形象的比喻。所謂“休克魚”是指硬件條件很好，管理不行的企業(yè)。而海爾就是以吃“休克魚”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時(shí)間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。　　

　　這些優(yōu)秀企業(yè)伴隨著中國改革開放年代成長發(fā)展，走向市場(chǎng)、走向世界；2008年，中國改革開放三十年，他們又將面臨新的起點(diǎn)。