分析：摩托羅拉重蹈西門子覆轍

　　“Hello Moto”的口號要變?yōu)?ldquo;Byebye Moto”了。

　　在經(jīng)歷過虧損沖擊、高管離職等不利影響后，終于再出狠招：將公司一拆為二，一家公司將專注于手機業(yè)務，另一家公司則將專注于寬帶和手機解決方案業(yè)務。據(jù)說，幕后的逼宮者是股東之一的富豪投資者卡爾·伊坎(Carl Icahn)。

　　摩托羅拉從盛至衰，讓人不勝唏噓，一個關(guān)鍵的疑問是：摩托羅拉手機業(yè)務會成為下一個嗎？

　　兩公司的“不幸”有太大的相似點，摩托羅拉正在大跨步地重蹈西門子的，我們不妨稱之為“西門子黑洞”：

　　首先，兩個公司有著類似的爆炸引線。S55系列是“西門子黑洞”的引線，曾給西門子劃出了一道燦爛的煙花，曾經(jīng)大受歡迎，但它也是西門子走向衰敗的標志。

　　摩托羅拉的引線是V3，成也V3，敗也V3?？匆唤M數(shù)據(jù)對比：2004年第四季度，摩托羅拉售出的2900萬部手機中，V3占了75萬部。 2005年第四季度，摩托羅拉手機發(fā)貨量達到4470萬臺，據(jù)市場調(diào)研機構(gòu) iSuppli估計，V3手機至少占了三分之一。到后來，V3幾乎成為摩托羅拉手機的代名詞，一個公司的未來放在一款系列型手機身上，危險的種子就開始發(fā)芽。

　　其次，他們都遇到了類似的戰(zhàn)略性大麻煩，而導致綜合實力急劇下降。先看看西門子，它的戰(zhàn)略失誤可以歸結(jié)為“缺乏遠見，戰(zhàn)略不清晰”，在手機的更新?lián)Q代上，西門子反應緩慢，手機上市往往比競爭對手晚半年到一年，一些大的技術(shù)趨勢沒能及時抓住。

　　再看看摩托羅拉，它也墜入這個“黑洞”中。摩托羅拉誤判了技術(shù)的趨勢，它沒有把握上3G的節(jié)奏，同時在芯片供應商上不夠前瞻性。像西門子一樣，摩托羅拉對產(chǎn)業(yè)的理解不夠有遠見。根據(jù)GFK研究報告的數(shù)據(jù)，2004年是一個分水嶺年，2005年前，是明星機型的天下，2005年后，是細分市場的天下，在這方面，摩托羅拉似乎仍然沉寂在過去“一機救主”的幻想里，不斷地強化V3超薄機型的姊妹版，而缺乏系統(tǒng)化的競爭力。其直接后果是，摩托羅拉在中國等新興市場的份額下降，財報顯示，中國市場從2006年的11%下降到2007年的7%，亞洲市場從2006年的11%下降到9%。

　　第三，他們都遇到了內(nèi)部的“軟”危機。西門子公司相對死板、教條的管理機制使得它在快速變化的手機戰(zhàn)場中非常不適應。

　　摩托羅拉的文化曾被內(nèi)部人稱為“磨磨蹭蹭，拖拖拉拉”。摩托羅拉這幾年大搞內(nèi)部變革，但是，這種變化很頻繁，而且調(diào)整的時間很長，這種“內(nèi)耗”使得摩托羅拉一直沒有攻克幾個內(nèi)部難題：創(chuàng)新乏力、速度缺乏、部落戰(zhàn)爭。

　　這些相似的下滑曲線的背后，是它們遇到了“快”業(yè)務和“慢”業(yè)務的沖突，當手機業(yè)從過去的“慢”業(yè)務變?yōu)樯罆r速的“快”業(yè)務，原有組織架構(gòu)、文化、系統(tǒng)的沖突也會快速被放大。摩托羅拉手機業(yè)務的下降幅度也是如此快速，從2006年284億美元的銷售額到2007年的190億美元。

　　摩托羅拉能逃離快速滑向西門子覆轍的命運嗎？正如一位摩托羅拉員工的批評“目前看來，摩托羅拉的其他高管同以前一樣不稱職”?？磥聿⒉幻睢?/p>