惠普收購(gòu)EDS：收購(gòu)影響了誰(shuí)

　　收購(gòu)影響了誰(shuí)?

　　在收購(gòu)里，人們關(guān)注的是強(qiáng)勢(shì)的一面，被收購(gòu)者往往被視為弱者，比如曾經(jīng)的康柏電腦，比如現(xiàn)在的EDS。我們都在猜測(cè)惠普的想法和走勢(shì)，卻忽略了EDS的想法。這家由羅斯·佩羅特于1962年成立的IT服務(wù)外包公司代替政府和很多公司應(yīng)付那些麻煩不斷的主機(jī)。這家從起家就開(kāi)始獲得豐厚利潤(rùn)的公司與很多公司有著非常好的銷(xiāo)售關(guān)系，比如戴爾，比如Sun。

　　戴爾曾經(jīng)與EDS建立了穩(wěn)固的合作關(guān)系，但在2007年EDS將惠普視作第二大臺(tái)式機(jī)合作伙伴。而同樣在2007年，惠普的臺(tái)式機(jī)銷(xiāo)售全面超越了戴爾，成為市場(chǎng)上銷(xiāo)售量最高的公司。此次收購(gòu)之后，戴爾與EDS的同盟必將受到削弱，甚至消失。原來(lái)從EDS獲得高端服務(wù)器銷(xiāo)售渠道的Sun面臨著同樣的問(wèn)題，因?yàn)榛萜找灿兄约旱母叨薝nix服務(wù)器，如此一來(lái)，已成一家人的EDS沒(méi)有理由在為客戶(hù)做咨詢(xún)時(shí)胳膊肘向外拐。但是EDS也會(huì)失去這些客戶(hù)所帶來(lái)的良好效應(yīng)。

　　有分析師稱(chēng)現(xiàn)在的服務(wù)業(yè)務(wù)的中心在美國(guó)以外的國(guó)家，比如印度，比如中國(guó)，而EDS有大半的員工都在美國(guó)，最大的危機(jī)來(lái)自EDS那些金融和政府大客戶(hù)，這些客戶(hù)目前都面臨著削減成本的壓力。EDS沒(méi)有將此事放在心上，直到去年他們才開(kāi)始正視這一問(wèn)題，而IBM則早已將注意力轉(zhuǎn)向了服務(wù)自動(dòng)化，再一次贏在起跑線?；萜帐菑?qiáng)大的，EDS的咨詢(xún)也是強(qiáng)大的，但是如何整合二者的平臺(tái)和資源，成為一個(gè)艱巨的問(wèn)題，我們希望赫德不是當(dāng)年的菲奧瑞娜。

　　據(jù)IDC歐洲軟件和服務(wù)集團(tuán)稱(chēng)：合并后的“惠普-EDS”在基礎(chǔ)設(shè)施管理方面很強(qiáng)大，但在為客戶(hù)發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)級(jí)問(wèn)題方面要比IBM弱得多。短期內(nèi)，EDS無(wú)法幫助惠普提升針對(duì)生產(chǎn)線管理人員和企業(yè)高管的商業(yè)咨詢(xún)服務(wù)，與客戶(hù)的商業(yè)對(duì)話的主動(dòng)權(quán)仍然掌握在IBM和ACN的手中。另外還有公司文化的問(wèn)題，《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》撰文稱(chēng)位于得克薩斯州EDS與惠普的硅谷文化、車(chē)庫(kù)文化之間，更像牛仔遭遇體面的社會(huì)精英一樣存在矛盾?；萜諒能?chē)庫(kù)走出來(lái)的家族文化體制，以及其目前企業(yè)類(lèi)與消費(fèi)類(lèi)業(yè)務(wù)并舉的模式，很可能成為整合動(dòng)蕩的因素。

　　有人說(shuō)惠普更像是在賭博，因?yàn)镮T服務(wù)全球產(chǎn)業(yè)分工正在出現(xiàn)一些變化，IT服務(wù)正在遠(yuǎn)離美國(guó)，而且EDS龐大的14萬(wàn)員工也會(huì)將惠普拖入“人海戰(zhàn)術(shù)”?；萜盏拿半U(xiǎn)行動(dòng)，也許又是一次追尋刺激和美好的過(guò)程。