中國市場 渠道暗戰(zhàn)進行時

　　在中國市場，佳能與尼康的業(yè)務都以銷售為主，評判業(yè)績好壞的標準在于誰可以賣得更多。他們都知道，在一個以渠道為王的年代里，想要賣得更多，就得在渠道上多下點工夫。

　　這些工夫已經讓更多的經銷商加入了銷售單反的行列。隆泰攝影器材店店長陳文(化名)對《第一財經周刊》回憶說，2001年當他在馬連道器材城賣相機的時候，整個器材城的4樓只有他一家在賣單反，但現在馬連道賣尼康與佳能的已有20多家。

　　那些希望區(qū)別于競爭對手的市場嘗試也依然體現在了這兩家公司迥然不同的渠道風格上。尼康選擇了像新康華、麗達4家全國代理公司鋪貨，并不直接面對一線經銷商;而佳能則采取直接向經銷商供貨的模式。

　　陳文說，佳能鋪貨的速度因此可以比尼康更快;誰都可以通過佳能在北京的總部拿貨。佳能會根據銷量采取年終返點的激勵措施，這讓經銷商賣佳能相機的動力更足。

　　小澤秀樹則稱，更加扁平化的渠道合作方式可以讓佳能掌握更多的市場信息，佳能因此可以更加靈活地直接根據經銷商反饋的信息進行戰(zhàn)略調整。

　　“佳能目前一共與600到700個經銷商直接合作，門店有2000家。”吉岡達生說。佳能為直接與經銷商合作的方式配置了更多銷售人員。佳能共有200名銷售人員，90%均為中國人，他們更容易與所有的經銷商直接打上交道。

　　通常渠道獲利公式是，層級越少，獲利越豐。陳文說，與經銷商直接合作將更容易控制單反相機的銷售價格，像他從四大代理手中拿貨，由于他們給的價格不一，也許今天與明天的價格就不一樣。這導致他不敢一次從尼康代理的手中拿太多的貨。

　　由于尼康面對消費者的產品并不像佳能集團那樣豐富(除了相機，佳能還銷售面向個人的攝像機、打印機等)，因此尼康在中國雇員總數(根據公開資料)只有190人，這制約了尼康選擇那些更有效率的渠道推廣方式。

　　對于尼康來說，選擇代理制度的好處在于推廣初期，即使銷售人員的配置有限，也可以借由代理商的人力，將貨向全國各地經銷商鋪開。但無法避免的弊端則是，尼康無法拿到經銷商那些第一手的數據，并且不容易對一線銷售進行價格控制。此外，由于比起分散的經銷商，四大代理是更加集中的大客戶，他們擁有更多與尼康討價還價的能力。

　　渠道之爭看起來讓尼康為難。一個未被尼康證實的消息便是，尼康正在考慮學習它的競爭對手，采用同樣的直供模式。

　　卓美單反相機銷售顧問王博舉出了一個可以看出蛛絲馬跡的例子：促銷廣告招貼畫過去都是四大代理向各大經銷商提供，而現在，尼康公司也會自己繞過代理，直接向經銷商寄送宣傳彩頁。

　　尼康中國副總經理五井力并未向《第一財經周刊》證實經銷商們的猜測，他只是說，“尼康將加強渠道推廣，也許會考慮建形象店，讓更多消費者更加方便地購買尼康的優(yōu)質產品。”

　　對比尼康與佳能在中國市場上的策略，會有一個有意思的發(fā)現：它們總是在避免正面競爭，那些品牌推廣、渠道建設的策略，它們總希望做得與對方不同。

　　比如在現在的品牌推廣策略上，尼康在吸引時尚年輕用戶上顯得雄心勃勃，它們的廣告語是一句酷酷的“尼康就是不一樣”;而對于佳能來說，它們更愿意像當年做小封條那樣給用戶更多的信賴感，更希望主打“感動”牌。

　　70多年來，尼康與佳能似乎已經適應了這樣的競爭方式：當競爭對手的表現出人意料時，對手總會想著以其他的方式超越，比如加入不同功能的產品或者是主打服務上也許被競爭對手忽略的一個細節(jié)。很難說是不是有了對方的存在，才讓佳能或者尼康成為現在的樣子。沒有競爭對手就像拳擊手打在空氣中的重拳一樣，總是令人難受的。佳能與尼康需要感謝的可能正是對方的存在。