IBM中國嬗變

　　當(dāng)IBM大中華區(qū)首席執(zhí)行總裁錢大群和他的中國同事們在位于北京的大中華區(qū)總部和位于上海的IBM新興市場總部之間穿行的時(shí)候，新IBM中國正成為IBM全球更重要的一部分。

　　過去3年，IBM將全球資源聯(lián)為一體，重新設(shè)計(jì)了業(yè)務(wù)模式。將原本聚集在美國西海岸的資源分散到全球各地：財(cái)務(wù)中心搬到馬來西亞，人力資源中心設(shè)在菲律賓，客服中心則在澳大利亞。

　　這是IBM正在全球展開了一場 “寂靜革命”，它正從根本上改變運(yùn)行模式、業(yè)務(wù)組合、技術(shù)、流程、勞動(dòng)力和文化，并將資源轉(zhuǎn)向人才和市場最豐富的國家。這場革命的方向，后來被IBM稱為的 “全球整合企業(yè)(Globally Integrated Enterprise,GIE)”轉(zhuǎn)型。中國成了IBM進(jìn)行全球整合的戰(zhàn)略要地。

　　2006年10月，IBM宣布將其全球采購總部遷往中國深圳，同時(shí)將全球首席采購官JohnPaterson的辦公地點(diǎn)也遷到深圳。這是IBM首度將集團(tuán)的某一部門的總部遷移到公司美國總部以外的其他國家和地區(qū)?，F(xiàn)在，集成供應(yīng)鏈深圳負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)為IBM提供各種采購以及市場信息和采購咨詢等系列服務(wù)。

　　如今“扎根中國，放眼全球”在IBM中國并非徒有虛名，即便在人力成本不斷上升的時(shí)候，IBM中國研發(fā)中心的人員數(shù)量也在不斷增加。

　　在過去的5年里，IBM已經(jīng)完成了業(yè)務(wù)模式的完全轉(zhuǎn)型。收購普華永道、研究中心向服務(wù)的集成、大量基于資產(chǎn)的軟件和服務(wù)方面的投資、SOA和超級計(jì)算方面的突破等等。伴隨著PC、硬盤、驅(qū)動(dòng)器、顯示器和打印機(jī)系統(tǒng)業(yè)務(wù)的剝離，這些都不是孤立完成的。

　　IBM的變革已顯而易見。新興業(yè)務(wù)、新興市場就是全新IBM的標(biāo)志。

　　2007年，美國之外的營業(yè)收入在公司總收入中的比例增加到了63%。在常被稱為BRIC(巴西、俄羅斯、印度和中國)的4個(gè)國家的營業(yè)收入增長了26%，同時(shí)公司在新的成長型市場上的收入增加了21%(匯率調(diào)整后為14%)，占地區(qū)收入的18%。亞太地區(qū)收入增長16%，達(dá)到53億美元。

　　2008年第二季度,IBM持續(xù)運(yùn)營利潤為28億美元，比2007年第二季度的23億美元增長了22%。IBM董事長、總裁兼首席執(zhí)行官彭明盛曾表示，“2008年上半年的增長，證明IBM能夠同時(shí)在新興和成熟市場上發(fā)展壯大。”他說。

　　IBM正在經(jīng)歷的轉(zhuǎn)型可能將很快席卷全球其他公司。在20世紀(jì)初，IBM就是跨國公司中的佼佼者。雖然要理解IBM風(fēng)格的全球化并不是一朝一夕的事，但錢大群認(rèn)為，這些先進(jìn)的運(yùn)營方式對那些“渴望改變”的中國企業(yè)同樣適用。

　　對于新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下將要面臨的困難，錢大群并不抱有一絲僥幸。即使IBM的全球化整合戰(zhàn)略在中國已經(jīng)初見端倪，但許多根深蒂固的觀念還在很多方面主導(dǎo)著IBM員工們的思維。

　　錢大群發(fā)現(xiàn)要改變過去銷售團(tuán)隊(duì)更關(guān)注團(tuán)隊(duì)或個(gè)人業(yè)績而非客戶的真實(shí)需求仍是一件極富挑戰(zhàn)性的工作：7月份，他邀請了數(shù)十名高管參加在北京郊區(qū)的會議，以尋找讓員工們更快適應(yīng)新的商業(yè)模式的溝通途徑。

　　目前，IBM中國正在努力幫助政府和企業(yè)解決他們最關(guān)心的問題，包括管理風(fēng)險(xiǎn)、降低污染以及節(jié)能降耗。新的機(jī)遇還包括一些更高價(jià)值的政府計(jì)劃比如智能公共事業(yè)網(wǎng)絡(luò)以及醫(yī)療管理系統(tǒng)等等。

　　“中國機(jī)遇”使IBM中國的新任掌門人對前途驚喜不已。事實(shí)上，對于全球整合的進(jìn)程中，IBM正在經(jīng)歷整個(gè)公司運(yùn)作模式和商業(yè)流程重新建設(shè)?；谥袊膭?chuàng)新能力，IBM全球資源正向中國逐步轉(zhuǎn)移。

　　“我們把這看作是IBM在中國發(fā)展的第四次機(jī)遇。”錢大群說，前三次分別是改革開放初期，IBM把基礎(chǔ)制造引入中國，以及在90年代初期獲得的大批企業(yè)客戶，和2001年中國加入WTO前后的國有企業(yè)轉(zhuǎn)型。當(dāng)時(shí)，錢大群已經(jīng)是一位經(jīng)驗(yàn)豐富的區(qū)域市場管理者，在20世紀(jì)90年代為IBM在東南亞等海外市場貢獻(xiàn)了不少力量。

　　如今，錢大群的戰(zhàn)場要比當(dāng)初宏大得多，他說，“2008年，IBM中國能成為IBM全球最有潛力的市場。”

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：雖然您曾強(qiáng)調(diào)上任之后將延續(xù)IBM中國既定的政策，但這一年間恰逢IBM正在進(jìn)行“全球化整合”，此時(shí)的中國市場發(fā)生了很多變化，您如何看待這些變化給IBM在中國的業(yè)務(wù)帶來的影響？

　　錢大群：過去這一年半或者未來幾年，IBM的全球化策略中國不光要落實(shí)，而且要結(jié)合中國現(xiàn)階段和未來發(fā)展做出改變。新的IBM全球整合，目的其實(shí)是配合新的科技手段，給客戶更多附加價(jià)值。中國正處在一個(gè)快速成長的經(jīng)濟(jì)體系里，假如一個(gè)政府的領(lǐng)導(dǎo)新求變，觀念很新，他們就愿意做大幅度的創(chuàng)新和投資。IBM能在這些市場用新的觀念配合經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，就能創(chuàng)造更大的價(jià)值。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：如何看待IBM中國在未來的新任務(wù)和新定位？

　　錢大群：坦白講，IBM派我到中國要做的也就是這些，而不是遠(yuǎn)在紐約的某個(gè)大樓里說，“IBM在全世界有多強(qiáng)大”，而忽略了真正具有潛力和未來的市場?；蛟S我們不會再重復(fù)過去三十年IBM中國不同階段做的事情或者貢獻(xiàn)，但我所做的仍是讓IBM能夠在新的浪潮中發(fā)揮強(qiáng)項(xiàng)和實(shí)力，跟中國市場結(jié)合起來。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：目前IBM中國是唯一擁有雙總部設(shè)置的區(qū)域市場。當(dāng)時(shí)IBM為何決定把新興市場的總部設(shè)立在上海？

　　錢大群：今年7月1日，IBM正式宣布從全球組織形態(tài)上確立中國、印度、巴西、俄羅斯等新興市場的地位，并將新興市場的總部設(shè)立在上海，這是一個(gè)很大決定。我相信在選擇所謂總部的時(shí)候首先考慮不能放在美國，因?yàn)橐咏钣袧摿Φ?、可能最有影響力的一個(gè)市場，而且不管這個(gè)地點(diǎn)在哪兒，都要便于和周圍的新興市場溝通，上海顯然是很好的選擇。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：這是IBM第一次正式把新興市場納入管理機(jī)制，對IBM在中國的業(yè)務(wù)有什么特殊意義嗎？

　　錢大群：IBM中國確實(shí)正在這個(gè)調(diào)整中尋找自己的機(jī)會。事實(shí)上，當(dāng)你說到新興市場，中國的地位就像老大哥，是海外市場高速增長的代表。

　　對IBM來說，這次前瞻性的調(diào)整意味著將兼顧本土和海外兩大市場，而其中新興市場的機(jī)會才是更大的挑戰(zhàn)。要在像中國這樣快速增長的經(jīng)濟(jì)形勢下，配合國家發(fā)展政策，幫助企業(yè)成長，我們要問自己，能不能做對的事情，能不能參與做更有意義的事情，幫助這個(gè)市場有更好的改變。如果我們能提供更多價(jià)值的話，IBM被接受、被尊重的程度就會更高。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：大多數(shù)的中國企業(yè)都在面臨調(diào)整和轉(zhuǎn)型，在您與您的這些中國客戶接觸的過程中，最多的看法是什么？

　　錢大群：中國公司在全球化進(jìn)程中要實(shí)現(xiàn)持繼業(yè)務(wù)發(fā)展和真正的全球領(lǐng)導(dǎo)地位仍面臨諸多挑戰(zhàn)：他們需要拓寬和加深自己的全球觸角，獲取新的市場；他們需要加強(qiáng)管理規(guī)劃和復(fù)雜性不斷提高的全球運(yùn)營；他們需要持續(xù)關(guān)注效率問題，尋求更高的盈利能力；他們需要進(jìn)一步在企業(yè)治理、管理和運(yùn)營方面納入最佳實(shí)踐，融入到全球商業(yè)社會中。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：作為IBM董事長親自領(lǐng)導(dǎo)的IBM整合與價(jià)值團(tuán)隊(duì)中(IBMIVT)的成員，您如何讓總部通過您更加了解中國現(xiàn)在新的機(jī)會和增長？

　　錢大群：我越了解中國的發(fā)展，才越有可能把IBM的方向跟中國的發(fā)展結(jié)合起來創(chuàng)造新的價(jià)值。但在今天多元化的環(huán)境下，我不希望也不建議IBM只透過我這一個(gè)“窗口”去了解中國，那是很危險(xiǎn)的事情。對IBM中國來說，既有很有前途的一面，也有實(shí)際困難的一面，這樣才能夠幫IBM在中國繼續(xù)投資。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：顯然，IBM正在將自己的定位調(diào)整到更加關(guān)注為客戶提供價(jià)值，如何使您的團(tuán)隊(duì)或整個(gè)IBM中國的員工具備這樣一種與IBM全球化整合相匹配的心態(tài)？

　　錢大群：過去，IBM很多同仁會把部門利益放在第一位，比如不同銷售部門考慮軟件、硬件怎么賣，而不管客戶需要的是什么。我們希望通過轉(zhuǎn)型，我的員工出去的時(shí)候能把客戶擺第一，IBM擺第二，他自己負(fù)責(zé)的部門擺第三。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：這種心態(tài)應(yīng)該怎么調(diào)試或轉(zhuǎn)換？如何用新的理念適應(yīng)新的業(yè)務(wù)模式呢？有什么具體做法嗎？

　　錢大群：我想出來的話就告訴你，或者你想出來就告訴我。(笑)

　　任何一個(gè)企業(yè)要轉(zhuǎn)變它的文化和價(jià)值都遠(yuǎn)比推出一個(gè)新的產(chǎn)品要難，我還是希望能有更多時(shí)候和員工溝通。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：如今PC業(yè)務(wù)已經(jīng)不是IBM的核心競爭力了，在全球化整合之后，是不是過去的市場份額和排名也不是最重要的了？具體到提升客戶價(jià)值，IBM用哪些方式來評估自己的業(yè)務(wù)呢？

　　錢大群：我覺得份額不是唯一的但也是不能忽略的一個(gè)指標(biāo)，但也不能自滿于過去或今天的市場份額。IBM在調(diào)整當(dāng)中有了一些新的變化和定位，我們希望追求的不只是海量的產(chǎn)品，而是客戶認(rèn)可我們的價(jià)值。不過IBM很多產(chǎn)品的市場排名每年仍然會有，多數(shù)都是排名第一的，比如大型機(jī)等等。但我們也不能過分安逸，我告訴我的員工，不要躺著市場排名上吃老本，而忽略了那些新的正在快速崛起的市場。