三星危機生存寶典：保住現(xiàn)金流

　　“十年前的那段日子是我一直都想忘記的。1997年開始的金融危機是我在三星三十年中感受最難過的一件事。”11月3日，在北京招商大廈中國三星總部，55歲的大中華區(qū)三星集團(tuán)總裁樸根熙回憶往事時顯得略帶傷感，“當(dāng)時我們做出了非常強有力的結(jié)構(gòu)調(diào)整，我參與了從之前的企劃到最后度過危機的整個過程，每三個人中就有一個人離開了公司，這是一段非常痛苦的記憶。”

　　1997年，亞洲金融危機中的韓國，眾多財團(tuán)艱難度日。當(dāng)時的三星已處于生死邊緣，長期負(fù)債最糟糕時達(dá)到180億美元，幾乎是公司凈資產(chǎn)的3倍，這家韓國公司瀕臨倒閉。

　　關(guān)鍵時刻，三星開始了痛苦的自我救贖之旅。通過裁員、縮減費用、剝離不良債權(quán)及低利潤的業(yè)務(wù)，獲得了涅磐重生，并成長為全世界企業(yè)的學(xué)習(xí)榜樣。

　　不過，歷史總是周而復(fù)始，十年后，世界經(jīng)濟重新處于風(fēng)雨飄搖的經(jīng)濟危機中。不同的是，此時的三星早已深諳危機中的生存法則。

　　10月24日，三星公布的第三季財報顯示，凈利潤同比下滑44%，為11.5億美元。但三星高管表示，他們有理由對公司未來保持樂觀。這首先源自于三星擁有巨額 “戰(zhàn)爭基金”目前三星的現(xiàn)金儲備高達(dá)76億美元，使其有足夠資金支持研發(fā)、營銷和工廠。而這對于其囊中羞澀的競爭對手而言，這只能是個望塵莫及的奢望。

　　樸根熙告訴記者，從97年的金融危機中重新站起來的三星已習(xí)慣用危機意識武裝公司的全體員工。“首先要保證現(xiàn)金流，同時要確保競爭力。一定要挑戰(zhàn)極限式的降低成本。”

　　事實上，在最近的世界經(jīng)濟危機中，三星的讓對手望塵莫及的業(yè)績還很多。比如作為全球全球第二大半導(dǎo)體制造商，三星是內(nèi)存芯片制造商中唯一一家未虧損的企業(yè)。此外，作為全球僅此于諾基亞的第二大手機制造商，三星也是唯一一家在截至9月底的前三個季度內(nèi)出貨量增長的手機制造商，而在中國三星手機的市場份額也從11%增長到了19%。

　　危機中的加減法

　　讓我們來重新溫習(xí)一下三星是如何進(jìn)行危機變革的。

　　1998年7月末，在新羅飯店，20多名三星電子最高層為最終的結(jié)構(gòu)調(diào)整改革召開了影響深遠(yuǎn)的“生死對策大會”。10多小時的會議過程充滿了緊張和悲壯的氣氛。當(dāng)場，大家決定，如果改革不成功，全體都將辭職。公司緊急組成了行動團(tuán)隊，要在兩周內(nèi)拿出一個結(jié)構(gòu)調(diào)整的計劃。會議作出了一個近乎殘酷的決定，在5個月之內(nèi)三星電子管理層裁員30%，非管理層裁員35%。

　　樸根熙告訴記者，當(dāng)時，公司首先進(jìn)行了人力的縮減方面的結(jié)構(gòu)調(diào)整。在韓國國內(nèi)員工，裁員2萬5千人，即縮減了40%的人員。

　　同時，在經(jīng)費開支方面，一年節(jié)省了10億美元，庫存壓力減少了40億美元。賣掉大概價值8億美元，剝離了120個產(chǎn)品項目。“公司所有的運營都是以這種以現(xiàn)金流為基準(zhǔn)來進(jìn)行運作的。就這樣，我們從1997年的3%的負(fù)債比到1998年的時候已經(jīng)減少到了85%。這就是我們第一階段結(jié)構(gòu)調(diào)整的內(nèi)容。”樸根熙說。

　　據(jù)其回憶，當(dāng)時為了壓縮開支，三星節(jié)約到每一個細(xì)節(jié)。比如減少公司司機數(shù)量，估計管理層自己開車；免掉大型會議的聚餐，專務(wù)人員搭飛機只做坐經(jīng)濟艙。“那時候三星的會議室里面都沒有飲料，工廠里也不再發(fā)免費的制服，這些要自己掏錢來買。”

　　沒錯，所有這一切的目的都只有一個，就是保住現(xiàn)金流。與此同時，在這場現(xiàn)金保衛(wèi)戰(zhàn)中，三星開始恢復(fù)元氣。

　　值得注意的在三星斷臂自救的辦法，并沒有忽略“加法”。在亞洲金融危機時，很多芯片廠商都開始減少投資，縮短戰(zhàn)線，當(dāng)時三星副會長尹鐘龍卻作出了一個相反的決策。1997年秋天，在所有對手都在收縮戰(zhàn)線的時候，三星加大了芯片廠的投資，理由很簡單：在行業(yè)低潮時期的進(jìn)入可以在將來行業(yè)回暖時獲得更高回報。如今看來，這無疑是一個最正確的決定。

　　在經(jīng)濟危機中成功運用了加減法的三星終于獲得了涅磐，而如今三星必須打響新的保衛(wèi)戰(zhàn)。

　　新保衛(wèi)戰(zhàn)

　　樸根熙坦承，這是一個瞬息萬變的數(shù)字時代，我們在公司里會不斷的提醒我們曾經(jīng)面對的危機，每個月都會有不同的危機發(fā)生，我們不斷的以危機意識來武裝公司的所有成員。”

　　2005年，樸根熙重返中國出任三星集團(tuán)大中華區(qū)總裁，在樸根熙以前的三星中國總裁中，沒有一個任期超過3年。樸根熙在就任中國總裁的演講中，首次公開提出“在中國打造第二個三星”。

　　在他的藍(lán)圖中“三星中國的定位不僅僅是單純的工廠或市場，而是三星的業(yè)務(wù)基地”。這既包括把三星集團(tuán)下的金融和服務(wù)業(yè)等業(yè)務(wù)引入中國，更要讓三星所有在華生產(chǎn)的產(chǎn)品——從企劃、研發(fā)、生產(chǎn)到銷售的整個鏈條，全部在中國完成。

　　到2007年底，三星業(yè)績提升的好消息頻頻傳來：三星手機業(yè)務(wù)超過摩托羅拉，攀升至全球手機制造商亞軍位置，同時，三星電視也已經(jīng)連續(xù)9個季度在全球銷售上位列榜首。數(shù)據(jù)表明，今年第一季度，三星電子銷售額在全球電視市場所占比率首次突破20%。

　　不過，三星正面臨著來自于多方面的挑戰(zhàn)。

　　在數(shù)字產(chǎn)品興起之初，三星得以超越對手的核心手段是，比對手更快地向市場推出新技術(shù)和新產(chǎn)品――它推出了最早的MP3手機、全世界最薄的手機、最高像素的照相手機和第一臺WiMAX手機。但隨著數(shù)字產(chǎn)品的普及，這一優(yōu)勢已經(jīng)并不明顯。而在手機方面，一直以創(chuàng)新著稱的三星設(shè)計必須要面對新的競爭對手，蘋果公司推出iPhone以及谷歌的G手機。更大的麻煩來自于三星的半導(dǎo)體部。這個三星的現(xiàn)金牛正處于整個行業(yè)不斷下滑中，三星并不可避免地被卷入了價格戰(zhàn)之中。

　　不過，所幸的是三星當(dāng)然有足夠現(xiàn)金抵御經(jīng)濟的寒冬，而且有能力在市場回升時獲得更大市場份額。“當(dāng)公司遇到困難的時候，不能就把諸如技術(shù)的研發(fā)、營銷活動、或者是產(chǎn)品外觀設(shè)計這些部分完全打壓掉，哪怕其他地方都縮小，這些部門也要加強投入。”樸根熙這樣告訴記者。

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