華為：從跟隨者到引領(lǐng)者

　　“這種多年如一的堅持投入對華為在技術(shù)創(chuàng)新上獲得成功是非常有幫助的。”BDA首席分析師方美琴對《中國電子報》記者說，“在電信領(lǐng)域，企業(yè)需要通過技術(shù)上的領(lǐng)先來獲得市場上的成功。如果想要保持領(lǐng)先，就需要對技術(shù)研發(fā)有著持續(xù)性的關(guān)注，在這方面華為做得非常好。此外，中國人力成本相對較低對華為來說也是一個可以借助的優(yōu)勢，花費同樣的研發(fā)成本華為可以獲得更多的人力支持。這樣可以在一定程度上拉近和國際廠商在投入上產(chǎn)生的差距。”

　　為了保障技術(shù)研發(fā)的效率，獲得管理上的支持，合作對已經(jīng)成長為巨型企業(yè)的華為來說更為重要。華為通過和IBM合作，對公司產(chǎn)品開發(fā)流程進行了再造，從IBM引進了集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)及集成供應(yīng)鏈管理(ISC)。有了嚴格的研發(fā)流程控制，可以保證華為創(chuàng)新不會偏離既定的方向。

　　當然，正確的發(fā)展方向和良好的管理流程最終都需要“人”來執(zhí)行。為了激發(fā)員工的創(chuàng)新熱情，華為不吝投入，對創(chuàng)新提供了高額的獎勵。

　　信息產(chǎn)業(yè)資深專家董云庭告訴《中國電子報》記者：“華為公司堅持以人為本，深化產(chǎn)權(quán)制度改革，實行員工持股制度，結(jié)成公司與員工的利益與命運共同體，使最有責(zé)任心與才能的人進入公司的中堅層。通過產(chǎn)權(quán)制度改革，華為公司70%的管理層和員工擁有了公司的股份，而作為創(chuàng)始人的任正非在公司中所占的股份只有1%左右。產(chǎn)權(quán)制度改革不僅聚集激勵了華為公司的研發(fā)基本隊伍，而且不斷吸引國內(nèi)國際的優(yōu)秀人才加盟華為。”

　　正確的研發(fā)策略加上合理的管理流程，促成了華為在商業(yè)上的成功。華為年報顯示：2008年華為全球銷售收入達183.3億美元，營業(yè)利潤率13%，同比增長3%;而且華為2008年的銷售收入增長也高于成本增長3.4個百分點，費用率下降1.77個百分點(由2007年的28.47%降至26.7%)。

　　吸納國際資源為我所用

　　華為在自主創(chuàng)新方面，還有一個顯著的特點，就是強調(diào)“開放式創(chuàng)新”，也就是并不排斥和其他廠商合作，通過交叉專利授權(quán)、并購等方式聚集技術(shù)資源。

　　宋柳平表示華為通過專利許可談判，至今已與通信行業(yè)幾乎所有主要的IPR擁有者，如愛立信，諾基亞、北電、阿爾卡特、高通等公司達成IPR交叉許可協(xié)議。2008年僅支付給西方公司的專利許可費用就超過2億美元。別人的創(chuàng)新成果我們可以用，我們的專利成果別人也可以借鑒，這是一種基于企業(yè)實力建立起來的和諧商業(yè)環(huán)境。這種開放式的創(chuàng)新，目的只有一個，讓客戶享受到最好的產(chǎn)品和服務(wù)。

　　并購也是一種獲取技術(shù)資源的方式，華為通過一系列的小型并購獲取了很多技術(shù)專利，讓自己在和其他公司進行專利談判的時候獲得更加有利的地位。

　　方美琴認為：“一個真正商業(yè)化運作的公司首先要考慮投入產(chǎn)出比，如果通過并購獲取專利技術(shù)比自己研發(fā)成本更低，那么企業(yè)就應(yīng)該選擇并購的方式。當然，在并購之后，企業(yè)需要對并購所得技術(shù)、人員進行消化吸收以保障并購的有效性。”

　　除了利用國際上已有的技術(shù)成果，華為還積極利用國際智力資源促進自主創(chuàng)新的發(fā)展。華為在瑞典斯德哥爾摩、美國達拉斯及硅谷、歐洲、印度班加羅爾等地設(shè)立了研發(fā)機構(gòu)，充分利用全球人才與技術(shù)資源平臺，建立了全球研發(fā)體系。