代工廠整合渠道：臺(tái)灣產(chǎn)業(yè)的別樣升級(jí)

　　說到臺(tái)灣地區(qū)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，你可能十分推崇宏碁的模式。它從代工到品牌的蛻變，表明了這個(gè)狹小的市場(chǎng)，同樣可以誕生世界級(jí)品牌。

　　但并非所有臺(tái)灣企業(yè)都能成為宏碁。一是起步環(huán)境已大為不同，二是在代工業(yè)規(guī)模龐大的現(xiàn)狀下，并非所有領(lǐng)域都適合鍛造品牌。

　　這是否表明，臺(tái)企就只能繼續(xù)代工之路，撞到規(guī)模化瓶頸的南墻，最終持續(xù)遭遇邊際效益降低的風(fēng)險(xiǎn)?

　　寶成的經(jīng)歷顯然否認(rèn)了這一觀點(diǎn)。它并沒有完全沿著宏碁的道路走，盡管旗下也有品牌業(yè)務(wù)，但它的重心已經(jīng)在制造與服務(wù)上。它在鞋業(yè)渠道領(lǐng)域的布局，有望為它創(chuàng)造新的成長(zhǎng)方式。

　　這顯然也是一種產(chǎn)業(yè)升級(jí)途徑，即微笑曲線的右端，并非只有品牌，對(duì)于B2B模式的企業(yè)來說，做服務(wù)也是一種升級(jí)。畢竟，就制造業(yè)來說，研發(fā)、制造、服務(wù)及品牌，缺一不可，不可能出現(xiàn)所有企業(yè)都去做品牌的局面。

　　事實(shí)上，在臺(tái)灣，并非只有寶成如此。在IT代工領(lǐng)域呼風(fēng)喚雨的鴻海也已經(jīng)踏上這條路，它已跟麥德龍旗下MEDIA達(dá)成戰(zhàn)略合作，共同拓展大陸3C渠道市場(chǎng)，甚至發(fā)出3年開出萬家門店的豪言。

　　那么，代工企業(yè)為什么這么迫切地涉足渠道呢?除了上面所說的原因，即代工業(yè)主要靠規(guī)模擴(kuò)張，最終將遭遇瓶頸，導(dǎo)致邊際效益下降外，由于代工的產(chǎn)品，品牌集中度越來越高，代工企業(yè)與它們之間已經(jīng)成為豪豬關(guān)系，互相取暖，但又時(shí)時(shí)遭受對(duì)方利潤壓迫之刺。

　　而在遭遇類似2008年的金融危機(jī)時(shí)，這種合作就隱藏著重大風(fēng)險(xiǎn)。寶成、鴻海去年下半年利潤大幅縮水、股價(jià)大跌，背后原因之一，都是重點(diǎn)客戶有自己的苦楚，不像繁榮期那樣大量下單。即使下單，也會(huì)比以往更加側(cè)重成本因素。

　　涉足渠道，則可以淡化上述風(fēng)險(xiǎn)，且有多重綜效。比如說，當(dāng)重點(diǎn)客戶縮減訂單時(shí)，可以通過自己的工廠定制產(chǎn)品，借助自身渠道銷售。由于它們常年服務(wù)大品牌，產(chǎn)品質(zhì)量有保證，定制產(chǎn)品可以借中小品牌激活市場(chǎng)。

　　事實(shí)上，代工企業(yè)涉入渠道也符合品牌企業(yè)利益。多年以來，后者產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者，至少要經(jīng)過多個(gè)環(huán)節(jié)。比如接到消費(fèi)者下單后，會(huì)先由代工廠生產(chǎn)，接著送往總代或第三方物流中心，然后輸向許多區(qū)域代理商，最終在門店與消費(fèi)者見面。這中間的環(huán)節(jié)無疑降低了利潤空間以及運(yùn)營效率。

　　代工企業(yè)直接涉足渠道，就可以省去中間的環(huán)節(jié)，直接可以從代工廠到達(dá)門店，面對(duì)消費(fèi)者。這明顯縮短了供應(yīng)鏈，可以提高運(yùn)營效率。

　　事實(shí)上，寶成與耐克、鴻海與蘋果，以及其他合作案背后的渠道布局，都是沖著上述利益而去的。

　　筆者一位做渠道的朋友，也已經(jīng)嗅到代工廠與最終消費(fèi)者之間的巨大商機(jī)。前不久他在上海對(duì)CBN表示，正在搭建一個(gè)名為“中國白牌網(wǎng)”的B2B2C平臺(tái)，專門銷售代工廠出來的產(chǎn)品，不貼著名品牌，而是直接銷售給企業(yè)或一般消費(fèi)者。他說，當(dāng)然要選擇重量級(jí)的代工企業(yè)。而渠道白牌概念，甚至連處理器巨頭英特爾，也已經(jīng)涉足多年。它在華南市場(chǎng)曾推出過許多白牌筆記本。

　　當(dāng)然，并非所有代工廠都適合涉足渠道。那些規(guī)模效應(yīng)不大、相對(duì)品牌廠家沒有多少話語權(quán)、僅憑殺價(jià)獲得訂單的企業(yè)，即使進(jìn)入渠道，也很難成為主流。事實(shí)上，規(guī)模龐大的鴻海、寶成，也常遭遇品牌廠家說三道四。