中微半導(dǎo)體：“雁式”崛起

　　中微內(nèi)部追求的是一種和諧共贏的均衡機(jī)制，而“群雁”組織結(jié)構(gòu)帶來(lái)的是緊密的團(tuán)隊(duì)合作，以及個(gè)人效能的不斷提升。

　　這兩個(gè)月，中微半導(dǎo)體董事長(zhǎng)兼CEO尹志堯和他的管理團(tuán)隊(duì)，行程安排的異常緊張。這期間，既有與投資方的會(huì)晤，又有和各地客戶(hù)的洽談，還有產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)拓的各項(xiàng)部署。

　　從2004年中微半導(dǎo)體設(shè)備公司（AMEC）創(chuàng)立至今，這個(gè)團(tuán)隊(duì)猶如一個(gè)高速旋轉(zhuǎn)的陀螺，在高技術(shù)戰(zhàn)線(xiàn)奮戰(zhàn)了6年多。以如今的成績(jī)來(lái)看，這些付出無(wú)疑已經(jīng)取得了很好的回報(bào)——其研發(fā)的12英寸65納米，40納米到28納米的等離子體介質(zhì)刻蝕設(shè)備，已進(jìn)入9個(gè)亞洲一流的半導(dǎo)體芯片生產(chǎn)線(xiàn)，成功加工了2百萬(wàn)片高質(zhì)量的芯片，而如今，全球也只有美國(guó)，日本及歐洲的極少數(shù)幾家年產(chǎn)值幾十億上百億的跨國(guó)公司能制造這些設(shè)備。

　　然而，在此之前，很少有業(yè)界以外的人了解這家企業(yè)。實(shí)際上，尹志堯早已是半導(dǎo)體設(shè)備制造領(lǐng)域的領(lǐng)袖級(jí)人物——他曾先后負(fù)責(zé)泛林研究公司（Lam Research）等離子體刻蝕設(shè)備開(kāi)發(fā)，并在世界最大的設(shè)備公司——美國(guó)應(yīng)用材料公司（AMAT）擔(dān)任全球副總裁；中微的中高層管理團(tuán)隊(duì)，也都是有長(zhǎng)期技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)的尖端人才；公司資深顧問(wèn)中，更不乏曾效力英特爾、東芝、應(yīng)用材料等世界一流半導(dǎo)體芯片和設(shè)備公司的領(lǐng)軍人物。

　　這是一個(gè)怎樣的團(tuán)隊(duì)？這又是怎樣一家企業(yè)？在需要深扎根、苦修行，十年磨一劍的半導(dǎo)體設(shè)備制造行業(yè)，這只潛行六年的行業(yè)領(lǐng)頭雁，何以能夠一飛沖天？

　　后發(fā)優(yōu)勢(shì)

　　回顧最初的創(chuàng)業(yè)故事，猶如一部勵(lì)志?。涸缙谛貞褕?bào)國(guó)熱情的一群科技精英，在上世紀(jì)八九十年代到美國(guó)深造，并在世界最先進(jìn)的半導(dǎo)體設(shè)備領(lǐng)域耕耘20余年，位至技術(shù)主管、產(chǎn)品部總經(jīng)理、甚至跨國(guó)巨頭全球副總裁，專(zhuān)利等身之后，赫然發(fā)現(xiàn)自己的祖國(guó)正在召喚高端人才回國(guó)創(chuàng)業(yè)，建設(shè)這一關(guān)鍵領(lǐng)域。于是激情澎湃，毅然結(jié)隊(duì)回國(guó)，一展鴻圖。

　　當(dāng)然，這只是故事人文版的一個(gè)梗概。宏觀經(jīng)濟(jì)背景是，過(guò)去這30年，起步于美國(guó)硅谷的半導(dǎo)體芯片制造產(chǎn)業(yè)，一直在向亞洲移動(dòng)。從美國(guó)到日本、到南韓、臺(tái)灣地區(qū)和新加坡，然后再進(jìn)入中國(guó)大陸地區(qū)。如今，世界70%的新芯片生產(chǎn)線(xiàn)都建在亞洲，南韓三星，臺(tái)灣臺(tái)積電也都已進(jìn)入世界三強(qiáng)。而隨著中芯國(guó)際和華力等一批本土芯片生產(chǎn)公司的崛起，亞洲和中國(guó)的半導(dǎo)體裝備制造已經(jīng)到了“必須有”的時(shí)候。

　　以2000年我國(guó)出臺(tái)鼓勵(lì)芯片和軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展的”18號(hào)文件”為契機(jī)，中國(guó)芯片產(chǎn)業(yè)開(kāi)始加速發(fā)展，但作為產(chǎn)業(yè)上游的裝備卻控制在外國(guó)壟斷企業(yè)手中。隨著全球半導(dǎo)體市場(chǎng)正持續(xù)朝消費(fèi)電子轉(zhuǎn)向，消費(fèi)者對(duì)終端價(jià)格的敏感讓上游芯片企業(yè)感受到前所未有的壓力，成本日漸成為決定芯片制造公司能否成功的關(guān)鍵因素。同時(shí)，盡管芯片制造大規(guī)模向亞洲轉(zhuǎn)移，作為上游的半導(dǎo)體設(shè)備工業(yè)卻留在了美國(guó)本土，在產(chǎn)業(yè)日益成熟的大環(huán)境下，基于亞洲運(yùn)營(yíng)的商業(yè)與產(chǎn)品策略更加貼近市場(chǎng)和客戶(hù)。

　　用可參考的經(jīng)濟(jì)發(fā)展的理論來(lái)描述當(dāng)時(shí)中國(guó)的半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)狀況，我們可以將之稱(chēng)為“雁行”發(fā)展路徑(Flying Geese Paradigm)——這個(gè)由日本學(xué)者赤松要提出的概念可以闡釋一國(guó)經(jīng)濟(jì)通過(guò)外貿(mào)和替代性生產(chǎn)而不斷由低級(jí)向高級(jí)波浪式發(fā)展的進(jìn)程——從工業(yè)化初期，日本主要出口絲綢、棉紗、棉布等消費(fèi)品，換取工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家的紡織機(jī)械等生產(chǎn)資料，以此裝備本國(guó)的紡織品生產(chǎn)；繼之，日本對(duì)進(jìn)口紡織機(jī)械進(jìn)行替代性生產(chǎn)，以此帶動(dòng)機(jī)械工業(yè)發(fā)展；機(jī)械工業(yè)的發(fā)展又依次帶動(dòng)鋼鐵、機(jī)電等產(chǎn)業(yè)發(fā)展；日本以在外貿(mào)中獲取的外匯購(gòu)買(mǎi)先進(jìn)技術(shù)并予以消化、吸收和推廣，逐漸建立起自主技術(shù)基礎(chǔ)和研究開(kāi)發(fā)體系。各產(chǎn)業(yè)順次起飛，發(fā)展進(jìn)程猶如一個(gè)飛行的“雁群。這一理論同樣可解釋20世紀(jì)后半期亞洲地區(qū)各國(guó)經(jīng)濟(jì)順次起飛的態(tài)勢(shì)，即日本——“四小龍”——東盟和中國(guó)東南沿海地區(qū)依次實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)追趕的區(qū)域分工和貿(mào)易模式。

　　“雁行”模式強(qiáng)調(diào)的是一種依靠產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移完成原始積累的后發(fā)優(yōu)勢(shì)。但在2004年，這種產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移是否符合當(dāng)時(shí)中國(guó)半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的階段性特征和的發(fā)展?fàn)顩r？后發(fā)優(yōu)勢(shì)又能否呈現(xiàn)呢？有多年頂尖半導(dǎo)體設(shè)備研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)上下游產(chǎn)業(yè)都了然于心的尹志堯，對(duì)此持肯定態(tài)度——從內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)來(lái)看，建一條生產(chǎn)線(xiàn)，通常要花70%的資金用于購(gòu)買(mǎi)設(shè)備，其中占比重最大的光刻設(shè)備、等離子體刻蝕和化學(xué)沉積薄膜設(shè)備，加起來(lái)大概要占到設(shè)備投資份額的40% 到50%。隨著通訊設(shè)備和半導(dǎo)體元件制造企業(yè)蓬勃發(fā)展，半導(dǎo)體設(shè)備市場(chǎng)也在持續(xù)增長(zhǎng)。從外部環(huán)境來(lái)看，半導(dǎo)體制造業(yè)在亞洲地區(qū)呈現(xiàn)爆發(fā)性增長(zhǎng)。但由于半導(dǎo)體設(shè)備制造市場(chǎng)仍然被從美國(guó)少數(shù)幾家百億美元大公司所壟斷，設(shè)備工業(yè)的重心遠(yuǎn)離市場(chǎng)，對(duì)其發(fā)展產(chǎn)生了很大限制。因此，亞洲必須建立自主的半導(dǎo)體設(shè)備制造企業(yè)。

　　尹志堯的想法得到了熱烈響應(yīng)，一批在美國(guó)硅谷幾大半導(dǎo)體設(shè)備公司工作，對(duì)半導(dǎo)體設(shè)備開(kāi)發(fā)和管理最具經(jīng)驗(yàn)的人才迅速聚集在了一起，其中包括畢業(yè)于美國(guó)麻省理工學(xué)院，多年擔(dān)任跨國(guó)公司總經(jīng)理，曾獲上海市“白玉蘭”獎(jiǎng)的杜志游博士；有多年芯片制造、客戶(hù)技術(shù)服務(wù)和銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)的朱新萍先生；曾任美國(guó)泛林研究公司首席技術(shù)專(zhuān)家，參與和領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)發(fā)多個(gè)成功刻蝕產(chǎn)品，擁有42項(xiàng)專(zhuān)利的倪圖強(qiáng)博士；國(guó)際頂尖的系統(tǒng)軟件設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)專(zhuān)家楊偉先生；系統(tǒng)電力及電控專(zhuān)家李天笑博士；射頻交流電專(zhuān)家陳金元博士；產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及市場(chǎng)管理專(zhuān)家麥?zhǔn)肆x博士；有多年材料和供應(yīng)廠(chǎng)商管理經(jīng)驗(yàn)的Vic Meksavan先生等，并由此誕生了從美國(guó)硅谷回國(guó)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中技術(shù)和管理實(shí)力最強(qiáng)的一支隊(duì)伍。

　　但與此同時(shí)，他們也清晰預(yù)見(jiàn)了中微可能面臨的諸多挑戰(zhàn)：半導(dǎo)體設(shè)備開(kāi)發(fā)涉及到幾十種科學(xué)技術(shù)工程領(lǐng)域，對(duì)準(zhǔn)確性要求非常高，這需要保證每個(gè)步驟至少99.99%以上的合格率；另外，由于產(chǎn)品更新?lián)Q代速度快，芯片價(jià)格下降也很快，這就要求設(shè)備必須不斷降低成本，提高生產(chǎn)效率；第三，半導(dǎo)體設(shè)備開(kāi)發(fā)產(chǎn)業(yè)集中度已經(jīng)非常高，芯片刻蝕設(shè)備市場(chǎng)已經(jīng)被美國(guó)及日本的三家公司瓜分，要在這種壟斷性很強(qiáng)的市場(chǎng)上打開(kāi)局面相當(dāng)困難。以新設(shè)備測(cè)試為例，客戶(hù)一般都會(huì)花一年到二年的時(shí)間去測(cè)試設(shè)備，測(cè)試費(fèi)用也高達(dá)數(shù)百萬(wàn)美元，以至上千萬(wàn)美元，并要有百分百的把握確定設(shè)備有更好的性能表現(xiàn)，才能進(jìn)入生產(chǎn)線(xiàn)。

　　實(shí)際上，“基于亞洲運(yùn)營(yíng)”的思路在推進(jìn)過(guò)程中也經(jīng)受了一定的考驗(yàn)。這是因?yàn)?，亞?ldquo;雁行模式”的結(jié)構(gòu)隨著中國(guó)的加入已經(jīng)發(fā)生了些許改變，朝著一種“大競(jìng)爭(zhēng)格局”（或稱(chēng)“群雁模式”）進(jìn)化：半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)存在著以日本、韓國(guó)等跨國(guó)企業(yè)為核心的，在亞洲地區(qū)構(gòu)建的網(wǎng)絡(luò)化跨國(guó)生產(chǎn)體系（如三星、臺(tái)積電等），即通過(guò)企業(yè)內(nèi)部國(guó)際分割，將產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、研究開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)在本地區(qū)上的優(yōu)化配置。以此達(dá)到各國(guó)相互超越、相互牽引的效果。理論上，這種新模式是有利于占據(jù)技術(shù)優(yōu)勢(shì)，“后來(lái)居上”的中國(guó)半導(dǎo)體設(shè)備制造開(kāi)發(fā)企業(yè)的。

　　但由于這種區(qū)域分工并未在各國(guó)之間達(dá)成共識(shí)，各地政府對(duì)于半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)也存在不同程度的“地方保護(hù)主義，中微產(chǎn)品在非中國(guó)和華人地區(qū)”市場(chǎng)此受到了相當(dāng)?shù)挠绊憽＠?，中微需和某?guó)的設(shè)備廠(chǎng)商合作， 才可進(jìn)入當(dāng)?shù)匦酒a(chǎn)廠(chǎng)家。 對(duì)此，中微采取了靈活策略，即與當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)設(shè)備企業(yè)簽訂合作協(xié)議，由中微通過(guò)這些企業(yè)將設(shè)備售給芯片生產(chǎn)線(xiàn)，并最終和該國(guó)企業(yè)合作生產(chǎn)設(shè)備。這需要相當(dāng)大的勇氣，因?yàn)?，技術(shù)一旦被對(duì)方掌握就有可能培養(yǎng)了競(jìng)爭(zhēng)者。但中微副總裁、首席技術(shù)專(zhuān)家倪圖強(qiáng)并不為此擔(dān)心，“我們的產(chǎn)品一直都在更新，并且還在不斷開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品，我們靠的是以不斷創(chuàng)新取勝”。這種靈活的戰(zhàn)術(shù)，在以后的美國(guó)、歐洲市場(chǎng)同樣有可能采用，因?yàn)?ldquo;政府的地方保護(hù)政策在這個(gè)產(chǎn)業(yè)很普遍，開(kāi)拓新市場(chǎng)都會(huì)面臨同樣的問(wèn)題”。

與資本共舞

　　清晰的規(guī)劃思路加速了計(jì)劃落地的速度。2004年8月，在尹志堯率領(lǐng)的17人精英創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的籌備下，中微半導(dǎo)體研發(fā)及運(yùn)營(yíng)中心正式落戶(hù)上海浦東張江高科(600895,股吧)技園區(qū)。

　　資金匱乏是這個(gè)新團(tuán)隊(duì)面臨的第一道坎。上海創(chuàng)投初期投資的5000萬(wàn)人民幣對(duì)中微公司的啟動(dòng)起到了很大的作用，但半導(dǎo)體設(shè)備開(kāi)發(fā)所需資金巨大，要想順利開(kāi)發(fā)出具有世界競(jìng)爭(zhēng)力的芯片生產(chǎn)設(shè)備，首先必須解決后續(xù)資金問(wèn)題。

　　此時(shí)的尹志堯和中微團(tuán)隊(duì)，完全沒(méi)有融資經(jīng)驗(yàn)。只是憑自己對(duì)項(xiàng)目前景的理解，認(rèn)為國(guó)內(nèi)企業(yè)和投資機(jī)構(gòu)會(huì)紛至沓來(lái)，但事實(shí)卻澆了一盆冷水。直到2004年10月前，他們幾乎跑遍了國(guó)內(nèi)有可能注資的投資機(jī)構(gòu)和民營(yíng)企業(yè)，最終沒(méi)能拿到一分錢(qián)。實(shí)際上，直到成型的產(chǎn)品上市之后，國(guó)內(nèi)民間資本才開(kāi)始介入。尹志堯后來(lái)自己總結(jié)，出現(xiàn)這種狀況，一個(gè)是因?yàn)楫?dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)投資機(jī)構(gòu)對(duì)半導(dǎo)體設(shè)備制造行業(yè)不熟悉，無(wú)法正確評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)；二則需要的投入太大，而且投資周期過(guò)長(zhǎng)，少則五年，多則七八年，遠(yuǎn)不如房地產(chǎn)或其他回報(bào)快的短期投資具有吸引力。

　　國(guó)內(nèi)融資未果，只得轉(zhuǎn)而求助國(guó)際投資機(jī)構(gòu)了。2004年10月，在不到兩個(gè)星期的時(shí)間里，他馬不停蹄地拜訪(fǎng)了40多家硅谷風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)。出乎意料的是，中微項(xiàng)目?jī)叭怀闪讼沭G餑，這與國(guó)內(nèi)遭到冷遇的境況簡(jiǎn)直是冰火兩重天。期望融到1700萬(wàn)美的中微團(tuán)隊(duì)，在兩周內(nèi)得到了5100萬(wàn)美元的投資承諾。尹志堯仍將這種差別歸結(jié)為國(guó)內(nèi)外融資環(huán)境的不一樣：美國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)投資者，專(zhuān)注早期發(fā)掘具備成長(zhǎng)潛力的初創(chuàng)型企業(yè)；投資機(jī)構(gòu)大都熟悉半導(dǎo)體設(shè)備產(chǎn)業(yè)狀況，能對(duì)擬投資對(duì)象進(jìn)行各種信息調(diào)查，正確評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)；此外，當(dāng)時(shí)美國(guó)的投資界正流行中國(guó)熱，他們看好中國(guó)企業(yè)的發(fā)展前景，尤其信任中微團(tuán)隊(duì)的陣容和經(jīng)驗(yàn)。而在中國(guó)，風(fēng)險(xiǎn)投資的機(jī)制還沒(méi)有成熟，多數(shù)投資商追求的都是短期高回報(bào)，不了解高技術(shù)領(lǐng)域，如早期沒(méi)有產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)，通常不會(huì)進(jìn)行投資；簡(jiǎn)言之：“不見(jiàn)兔子，不撒鷹”。

　　第一輪融資就這樣順利到位。很快，高盛也隨之而來(lái)，在一年多后，引領(lǐng)了第二期投資?？偨Y(jié)融資經(jīng)驗(yàn)，尹志堯?qū)⒅白叩膹澛窔w因于“不了解客觀的現(xiàn)實(shí)和規(guī)律”。實(shí)際上，在中國(guó)建立一個(gè)國(guó)際化的公司，既不能照搬中國(guó)市場(chǎng)模式，也不能完全采用國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)投資的全套做法。作為一家從美國(guó)硅谷回來(lái)的創(chuàng)業(yè)型公司，正確的融資道路應(yīng)該是，在有好產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和商業(yè)計(jì)劃的情況下，先從硅谷拿到初期的投資，而中期的投資應(yīng)以吸引國(guó)內(nèi)投資為主——風(fēng)險(xiǎn)投資通常只有五年的耐心，對(duì)于需要七八年才能完成一個(gè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的半導(dǎo)體設(shè)備公司，對(duì)接好國(guó)內(nèi)與國(guó)外兩個(gè)資本市場(chǎng)非常重要。中微前期幾次成功的海外融資，無(wú)疑對(duì)吸引后續(xù)國(guó)內(nèi)資本，產(chǎn)生了很好的示范效應(yīng)。到第三、四期融融時(shí)，隨著中微產(chǎn)品初步進(jìn)入亞洲市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)的資本金投入已占到70% 以上。而中微迄今為止的四輪融資，包括銀行貸款和其他資助，共計(jì)3億多美元都是通過(guò)這種國(guó)內(nèi)外相互映照的投資機(jī)制而進(jìn)行的，有了這些持續(xù)資金作保證，即便后續(xù)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)出現(xiàn)暫時(shí)困難，也不會(huì)影響整體的發(fā)展進(jìn)度。

　　要保持長(zhǎng)久發(fā)展，上市無(wú)疑是必然選擇。但眼下，中微卻面臨著更深層次的體制問(wèn)題。因?yàn)?，目前?guó)內(nèi)創(chuàng)業(yè)板的某些關(guān)鍵條款和政策，實(shí)際上是有利于引進(jìn)技術(shù)，短期內(nèi)建立加工生產(chǎn)線(xiàn)，一兩年就能盈利的企業(yè)；但對(duì)于高端的，自主創(chuàng)新的企業(yè)，特別是需要大量資金，多年開(kāi)發(fā)技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)上市，有相當(dāng)?shù)淖璧K。

　　其他政策性阻礙也使中微短期內(nèi)國(guó)內(nèi)上市希望渺茫。根據(jù)我國(guó)目前證券市場(chǎng)的管理規(guī)定，凡國(guó)外注冊(cè)的公司，要想在中國(guó)上市，必須轉(zhuǎn)制。之所以這樣規(guī)定，是因?yàn)檫^(guò)去對(duì)許多兩頭在外的加工型企業(yè)缺乏有效管理，此規(guī)定能極大降低他們“隨時(shí)換鋪蓋走人”的風(fēng)險(xiǎn)。但對(duì)于資金和技術(shù)都高度密集的高科技企業(yè)，以中微為例，研發(fā)和制造都在國(guó)內(nèi)，是不可能也走不掉的。其次，凡國(guó)內(nèi)上市公司，董事會(huì)必須保證國(guó)內(nèi)資金占多數(shù)比例，以預(yù)防國(guó)外資金惡意進(jìn)退對(duì)股市造成沖擊。但實(shí)際情況是，七八年前啟動(dòng)項(xiàng)目時(shí)，國(guó)內(nèi)資本根本不愿意染指。而迄今為止，中微也一直都在試圖吸引國(guó)內(nèi)投資，現(xiàn)在包含雇員股份在內(nèi)的國(guó)內(nèi)資金實(shí)際已超過(guò)50%。第三，新改制的公司一定要有連續(xù)三年運(yùn)營(yíng)記錄才能上市。第四，上市以后，控股股東三年之內(nèi)股權(quán)不得變現(xiàn)。第五，股權(quán)太分散也不行，主要股東超過(guò)50人就相當(dāng)困難，達(dá)到200人以上基本不可能上市。僅從時(shí)間來(lái)算，各利益相關(guān)方至少需要等七年才能分享到上市成果，這還不包括市場(chǎng)變化帶來(lái)的各種不可控因素，任何一個(gè)民間投資機(jī)構(gòu)都很難有這個(gè)耐心和勇氣。

　　而根據(jù)國(guó)外上市承銷(xiāo)商分析，在目前情況下，中微只需一年就可以完成海外上市。差別如此之大，本質(zhì)還是因?yàn)閲?guó)內(nèi)的政策規(guī)定，都是按照鼓勵(lì)招商引資，來(lái)料加工這個(gè)歷史階段的市場(chǎng)特征制定的（也就是“雁行模式”的起步階段）。許多現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)政策，實(shí)際上已不再適應(yīng)市場(chǎng)變化后的新情況，尹志堯稱(chēng)之為“上層建筑與經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的不適應(yīng)”， “企業(yè)轉(zhuǎn)型和上市政策不適應(yīng)” 。

　　舉個(gè)例子，同樣是價(jià)值3億美金的投資，建一條大型生產(chǎn)線(xiàn)，生產(chǎn)消費(fèi)品和農(nóng)產(chǎn)品，第二年就盈利，很容易上市；但一個(gè)需要七八年研發(fā)努力和大量資金的高科技公司，卻難上市。這也是許多新能源、新技術(shù)公司面臨的普遍性問(wèn)題，結(jié)果導(dǎo)致這些優(yōu)質(zhì)企業(yè)紛紛前往美國(guó)納斯達(dá)克上市。長(zhǎng)此以往，中國(guó)股市結(jié)構(gòu)很難優(yōu)化升級(jí)。

　　面對(duì)如此狀況，中微目前是兩手準(zhǔn)備。在準(zhǔn)備納斯達(dá)克上市的同時(shí)，尹志堯仍然希望與相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門(mén)進(jìn)行協(xié)商，對(duì)現(xiàn)行一些規(guī)定進(jìn)行修訂，至少能給好的企業(yè)開(kāi)一些綠燈，“政策改變是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，但是現(xiàn)在必須開(kāi)始推進(jìn)了”。

　　開(kāi)放式自主創(chuàng)新

　　政策支持非常必要，但企業(yè)內(nèi)部的自主創(chuàng)新更為關(guān)鍵。中微目前實(shí)踐中的一種“開(kāi)放式自主創(chuàng)新”路徑，可能會(huì)成為很多中國(guó)高科技企業(yè)以后的選擇。

　　何為“開(kāi)放式自主創(chuàng)新”？尹志堯解釋?zhuān)?ldquo;自主創(chuàng)新”即以中國(guó)人和愛(ài)國(guó)華人為主體，以中國(guó)為基地，政府專(zhuān)項(xiàng)資助和政策導(dǎo)向優(yōu)惠，依靠自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，開(kāi)發(fā)新技術(shù)，新產(chǎn)品”；而“開(kāi)放”則是指以國(guó)際化團(tuán)隊(duì)，面向國(guó)際化市場(chǎng)，吸引國(guó)際化融資、采用國(guó)際化供應(yīng)鏈和應(yīng)對(duì)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)。

　　從上世紀(jì)50年代至今，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個(gè)階段。第一個(gè)階段是上世紀(jì)50年代至70年代的獨(dú)立自主、自力更生時(shí)代。選擇這條道路是因?yàn)楫?dāng)時(shí)國(guó)際社會(huì)對(duì)中國(guó)實(shí)行全面封鎖，幾乎沒(méi)有其他路可選；上世紀(jì)80年代到2000年，是引進(jìn)資金、引進(jìn)技術(shù)，來(lái)料加工的階段。政府目前實(shí)行的很多政策，包括怎么鼓勵(lì)外國(guó)在中國(guó)投資，怎么鼓勵(lì)中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)發(fā)展，如何保障勞工權(quán)益，都是基于這種經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段而設(shè)置的。

　　本世紀(jì)以來(lái)，黨中央國(guó)務(wù)院提出調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，鼓勵(lì)自主創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)均衡和持續(xù)發(fā)展，強(qiáng)調(diào)和諧共贏。在這種新的發(fā)展階段，前兩種階段的做法都已不符合企業(yè)發(fā)展的需求，理應(yīng)采取新的發(fā)展策略。尹志堯?qū)ⅹ?dú)立自主、自力更生歷史時(shí)期的經(jīng)驗(yàn)和后來(lái)改革開(kāi)放的經(jīng)驗(yàn)綜合起來(lái)，提出了在當(dāng)前階段走“開(kāi)放式自主創(chuàng)新”道路的思路。從理論上而言，這符合“否定之否定”的原理——能同時(shí)吸收前兩個(gè)階段的長(zhǎng)處，并避免他們的短處;從中微六年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，效果也相當(dāng)顯著。

　　“開(kāi)放性自主創(chuàng)新”的一個(gè)突出優(yōu)勢(shì)在于，其對(duì)高端人才資源的吸納，尤其是大量在國(guó)外高科技領(lǐng)域有長(zhǎng)期工作經(jīng)驗(yàn)的留學(xué)生。在一些國(guó)內(nèi)外水平差距特別大的高科技領(lǐng)域，曾經(jīng)長(zhǎng)期處于世界前沿的高層次人才成建制的回國(guó)將起到舉足輕重的作用。他們帶來(lái)的不僅是自主創(chuàng)新的能力，還有先進(jìn)的管理方法，全球市場(chǎng)的聯(lián)系、及國(guó)際化的公司運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，能使中國(guó)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展目標(biāo)由縮短與先進(jìn)國(guó)家之間的差距變?yōu)閷?shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，使這些關(guān)鍵領(lǐng)域盡快進(jìn)入世界最先進(jìn)的行列。特別是在半導(dǎo)體設(shè)備的一些重要領(lǐng)域，不僅在短期內(nèi)技術(shù)上可能迎頭趕上國(guó)際最前沿技術(shù)，產(chǎn)品也可能在國(guó)際市場(chǎng)上形成獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力。中微在創(chuàng)立之初就被視為”具有全球競(jìng)爭(zhēng)力”，正是因?yàn)槠湟粤魧W(xué)華人和中國(guó)人為主的組織架構(gòu)。如今，已經(jīng)并擁有八個(gè)國(guó)家共計(jì)上百位業(yè)界資深技術(shù)和管理專(zhuān)家的陣容。

　　同時(shí)，開(kāi)放性的策略，還吸引了大批芯片設(shè)備行業(yè)資深的重量級(jí)人士加入，包括英特爾、東芝等老一代的主要領(lǐng)導(dǎo)人，以及日本東京電子、美國(guó)應(yīng)材、泛林等幾大設(shè)備制造企業(yè)離任高管。如今，許多人都已成為中微的顧問(wèn)和推動(dòng)者，在中微全球市場(chǎng)戰(zhàn)略中，起了重要作用。

　　理清這些關(guān)鍵因素之后，中微在“開(kāi)放”和“自主創(chuàng)新”兩條道上都走的頗為順暢。但是一個(gè)不容忽視的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題是，目前我國(guó)很多的產(chǎn)業(yè)政策都停留在引進(jìn)技術(shù)、來(lái)料加工的階段，隨著開(kāi)放性自主創(chuàng)新道路越走越寬，許多矛盾開(kāi)始涌現(xiàn)出來(lái)。比如《勞工法》規(guī)定，勞資雙方在第一次合同到期，續(xù)訂合同時(shí)，要追加一條規(guī)定——資方如要解除勞務(wù)關(guān)系必須得到勞方同意，如不同意雙方需就勞方提出的條件進(jìn)行協(xié)商，否則，屬于資方違法，需承擔(dān)相應(yīng)的違約責(zé)任。這個(gè)制度對(duì)保護(hù)來(lái)來(lái)料加工時(shí)期參與大規(guī)模生產(chǎn)的體力勞動(dòng)者，是適合的，但是對(duì)于高技術(shù)企業(yè)，專(zhuān)業(yè)化要求極高的技術(shù)工作崗位是不適應(yīng)的。舉個(gè)例子，中國(guó)的籃球隊(duì)、排球隊(duì)要爭(zhēng)世界第一，必須采取優(yōu)勝劣敗的原則。隊(duì)員技術(shù)和體力跟不上，都得退役換人?，F(xiàn)在的問(wèn)題是，公司承擔(dān)了許多本應(yīng)由政府承擔(dān)的例如社會(huì)保險(xiǎn)等責(zé)任，僅養(yǎng)人就消耗了大量財(cái)力物力。這是許多高科技企業(yè)都遭遇過(guò)的尷尬。

　　另外，盡管中微這類(lèi)留學(xué)生企業(yè)與跨國(guó)公司在中國(guó)土地上成立的“外資企業(yè)”之間無(wú)論創(chuàng)辦目的、人員結(jié)構(gòu)、資金來(lái)源、政治傾向、還是文化淵源，都大不相同，但要將其與本土企業(yè)同等對(duì)待，由國(guó)家直接注入資金，在中國(guó)目前的體制和現(xiàn)行的法規(guī)下，還存在一些障礙。但如果將其與“外資企業(yè)”劃上等號(hào)，并因此而得不到政府及國(guó)內(nèi)資金的大力支持，他們與國(guó)企之間本該具有的兄弟關(guān)系會(huì)變成商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。對(duì)此，中微公關(guān)部執(zhí)行主任曹煉生建議，“政府可以通過(guò)改革創(chuàng)新，具體研究，個(gè)案處理，把留學(xué)生企業(yè)，特別是對(duì)國(guó)家技術(shù)發(fā)展有戰(zhàn)略意義的留學(xué)生企業(yè)從通常意義的外資企業(yè)中剝離出來(lái)，實(shí)行有針對(duì)性的、符合實(shí)際情況的支持政策。”

冰與火的市場(chǎng)

　　都說(shuō)市場(chǎng)是一個(gè)大熔爐，是否金剛不壞之身，需要經(jīng)過(guò)時(shí)間的烤煉。中微過(guò)去幾年的市場(chǎng)錘煉，某種程度上正印證了這一說(shuō)法。

　　2007年，經(jīng)過(guò)三年多研發(fā)，國(guó)內(nèi)首次自行開(kāi)發(fā)的12英寸芯片刻蝕機(jī)開(kāi)始準(zhǔn)備進(jìn)入國(guó)際一流芯片生產(chǎn)線(xiàn)，還沒(méi)來(lái)得及慶祝，打擊便不期而至。

　　首先是來(lái)自美國(guó)應(yīng)用材料公司莫須有的商業(yè)機(jī)密起訴，隨后是美國(guó)泛林研究公司的專(zhuān)利侵權(quán)訴訟。2008年，全球金融危機(jī)又接踵而至，對(duì)半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)造成了毀滅性打擊，整個(gè)半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)鏈瞬時(shí)進(jìn)入“冰河世紀(jì)”。當(dāng)年，全球80%的半導(dǎo)體制造企業(yè)虧損，這直接導(dǎo)致他們對(duì)設(shè)備采購(gòu)需求驟減。數(shù)據(jù)顯示，金融危機(jī)導(dǎo)致全球半導(dǎo)體芯片制造企業(yè)年銷(xiāo)售額平均下降了20%—30%，而半導(dǎo)體設(shè)備制造商銷(xiāo)售額下降50%以上。

　　此外，受?chē)?guó)際訴訟的影響，市場(chǎng)拓展遲遲邁不開(kāi)步子。由于沒(méi)有最終的審判結(jié)果，做完試運(yùn)行的企業(yè)也不敢貿(mào)然和中微簽訂采購(gòu)協(xié)議，市場(chǎng)進(jìn)度被極大拖延。受資金和市場(chǎng)的雙重壓力，高壓熱化學(xué)薄膜設(shè)備項(xiàng)目也暫時(shí)擱置。同時(shí)，還面臨著來(lái)自太陽(yáng)能產(chǎn)業(yè)的挑戰(zhàn)：與半導(dǎo)體設(shè)備開(kāi)發(fā)產(chǎn)業(yè)遭遇的窘境截然不同，金融危機(jī)后，政府對(duì)新能源產(chǎn)業(yè)的補(bǔ)貼急速上升，以太陽(yáng)能最為顯著。2009至2010年，用于支持光電建筑應(yīng)用示范項(xiàng)目的資金超過(guò)100億人民幣。一冷一熱，兩相對(duì)比，一些人按捺不住，轉(zhuǎn)而投身“太陽(yáng)能事業(yè)”了。

　　盡管受到諸多不利因素的干擾，中微依然在刻蝕產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)拓上取得了相當(dāng)成效。最成功的當(dāng)屬12英寸芯片刻蝕設(shè)備Primo D-RIE（去耦合反應(yīng)離子刻蝕）。由于設(shè)備芯片刻蝕效果好，產(chǎn)出能力比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的系統(tǒng)高出35%左右，而使用成本低35%，獲得了眾多客戶(hù)的青睞。到2010年，中微與應(yīng)材的官司達(dá)成和解，與美國(guó)泛林在臺(tái)灣的訴訟也取得了決定性勝利。與此同時(shí)，世界金融、工業(yè)環(huán)境開(kāi)始向好。在半導(dǎo)體制造回暖的帶動(dòng)下，設(shè)備制造企業(yè)的處境得到了很大改善，中微公司產(chǎn)品逐步進(jìn)入到更多家海內(nèi)外芯片生產(chǎn)線(xiàn)。

　　如今，中微已經(jīng)其半導(dǎo)體芯片加工技術(shù)推廣到更多應(yīng)用領(lǐng)域，包括有極大成長(zhǎng)空間的以硅為底物的后端封裝產(chǎn)業(yè)，和以MOCVD為關(guān)鍵設(shè)備的發(fā)光二級(jí)管節(jié)能工業(yè)。公司從單一產(chǎn)品的半導(dǎo)體前端設(shè)備公司逐漸發(fā)展成為多元產(chǎn)品的微觀加工設(shè)備公司。據(jù)中微資深副總裁杜志游介紹，“中微所服務(wù)的實(shí)際產(chǎn)品市場(chǎng)，將從半導(dǎo)體前沿的介質(zhì)刻蝕設(shè)備的30億美元市場(chǎng)機(jī)會(huì)，擴(kuò)展到包括后端封裝硅通孔(TSV)刻蝕和發(fā)光二級(jí)管MOCVD設(shè)備的100億美元的規(guī)模。目前這兩個(gè)新產(chǎn)品，都有了突破性進(jìn)展。”而OLED和太陽(yáng)能等新興產(chǎn)業(yè)，潛在的市場(chǎng)將超過(guò)200億美元。

　　產(chǎn)品線(xiàn)的擴(kuò)展進(jìn)一步強(qiáng)化了中微“立足中國(guó)，服務(wù)全球”的格局。目前，最大的25家芯片制造商，設(shè)備購(gòu)買(mǎi)能力占到了全世界的90%，而前7家，達(dá)到一半。在今后的5年到10年內(nèi)，這7家有可能會(huì)占到世界設(shè)備市場(chǎng)的80%以上。隨著半導(dǎo)體芯片廠(chǎng)商制造產(chǎn)能集中趨勢(shì)日益強(qiáng)化，半導(dǎo)體設(shè)備制造業(yè)也經(jīng)歷了從集中到壟斷的過(guò)程。目前，任何一種高端半導(dǎo)體設(shè)備只由2到3家設(shè)備公司壟斷世界市場(chǎng)。所以，中微必須進(jìn)入設(shè)備制造3強(qiáng)，在客戶(hù)群上鎖定前7家。而從今年開(kāi)始，中微已經(jīng)加快了向歐洲和美國(guó)地區(qū)拓展業(yè)務(wù)的進(jìn)度。

　　“中國(guó)半導(dǎo)體設(shè)備制造最缺什么？不是錢(qián)，也不是客戶(hù)，而是工程師，尤其是最前沿的科研人員。”對(duì)于未來(lái)市場(chǎng)拓展可能面臨的挑戰(zhàn)，中微副總裁、刻蝕產(chǎn)品部總經(jīng)理朱新萍如此認(rèn)為。在他看來(lái)，掌握最尖端技術(shù)的科研人員現(xiàn)在還有相當(dāng)多都集中在美國(guó)。接下來(lái)五六年，中微的產(chǎn)品市場(chǎng)將擴(kuò)展到兩百億美金，對(duì)人才的需求也會(huì)進(jìn)一步增長(zhǎng)，如何吸引這部分人才加入中微，是目前企業(yè)和政府都需要考慮的問(wèn)題。

　　“群雁”管理

　　市場(chǎng)范圍的擴(kuò)大對(duì)吸納人才提出了新要求，但如何有效管理這些高素質(zhì)專(zhuān)業(yè)化團(tuán)隊(duì)，同樣需要新方法，新策略。

　　從最初的17人創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展到如今幾百人，中微采取的是一種極其扁平化的管理模式——時(shí)至今日，直接與尹志堯進(jìn)行工作對(duì)接的高管，甚至中層管理人員仍然有十幾個(gè)人。在創(chuàng)業(yè)初期，扁平化有助于最高領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)公司進(jìn)行把握并有效控制可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，提高效率，但隨著公司規(guī)模不斷擴(kuò)張，部門(mén)分工越來(lái)越細(xì)，是否能適應(yīng)當(dāng)前甚至以后的發(fā)展形勢(shì)呢？

　　投資方給予了肯定回答。上海創(chuàng)投袁智德博士認(rèn)為，至少目前在中微，這種管理方式是很有效的。因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)經(jīng)濟(jì)中，生產(chǎn)效率取決于勞動(dòng)資本、設(shè)備和資源等生產(chǎn)要素；而高科技企業(yè)的增長(zhǎng)更直接地取決于“人”。因此，如何領(lǐng)導(dǎo)，激勵(lì)人才做得更多更好，才是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該掌握的是如何建立多樣的高階團(tuán)隊(duì)，如何運(yùn)用社會(huì)控制與多元文化，創(chuàng)建高效型組織。以此類(lèi)推，企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要合作共贏。

　　首當(dāng)其沖就是怎么解決好七大利益集團(tuán)的關(guān)系——尹志堯?qū)Q定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素歸結(jié)為七個(gè)利益集團(tuán)，即投資商、客戶(hù)、政府、顧問(wèn)、管理團(tuán)隊(duì)、雇員和供應(yīng)商.其中，領(lǐng)軍團(tuán)隊(duì)是前提；此外，還投資商的資金——包括早期、中期投資，后期上市的問(wèn)題；第三，客戶(hù)是否接受；第四，供應(yīng)廠(chǎng)商的支持；此外，政府和地區(qū)的支持也至關(guān)重要，特別是在這種高精尖的科技被跨國(guó)公司壟斷的情況下，一定需要政府扶持；而最重要的是就是雇員，他們是公司一切價(jià)值的創(chuàng)造者；還有顧問(wèn)，包括法律顧問(wèn)，財(cái)務(wù)顧問(wèn)，審計(jì)公司等等。在他看來(lái)，這7個(gè)利益集團(tuán)同等重要，而不是通常意義上只需要注重投資商或客戶(hù)等某一方面。

　　處理這七大利益集團(tuán)關(guān)系，最重要的原則便是合作共贏：即深刻理解對(duì)方想得到怎樣的回報(bào)，并努力幫他得到想要的回報(bào)，只有這樣，雙方的合作共贏就能長(zhǎng)久持續(xù)下去。把這些關(guān)系厘清之后，尹志堯一眼就能看清哪些問(wèn)題有可能導(dǎo)致公司危機(jī)，并提前調(diào)解平衡各方利益，避免失敗。

　　沿著這個(gè)思路，在中微內(nèi)部，管理機(jī)制倡導(dǎo)的是一種“群雁型”而不是過(guò)去倍受推崇的“野牛型”——看過(guò)動(dòng)物世界的人都知道，在自然界中，野牛群中的頭牛是唯一的領(lǐng)導(dǎo)，牛群所有的行動(dòng)都依賴(lài)于頭牛的指揮。而雁群是以V字形編隊(duì)飛行，其中的領(lǐng)航權(quán)時(shí)有更替，不同的雁輪流掌握航權(quán)，每只雁不論飛向何處，都能負(fù)責(zé)行動(dòng)中的某一部分，依情勢(shì)所需而變換角色，可能是帶頭者，也可能是跟隨者。當(dāng)任務(wù)轉(zhuǎn)換時(shí)，雁群即調(diào)整整個(gè)任務(wù)結(jié)構(gòu)以資適應(yīng)新情況。每只雁均根據(jù)組織的需要擔(dān)任領(lǐng)袖。

　　“群雁”組織結(jié)構(gòu)帶來(lái)的是緊密的團(tuán)隊(duì)合作，以及個(gè)人效能的不斷提升，而這種“高效能”同樣體現(xiàn)在利益分配上。中微內(nèi)部追求的是一種和諧共贏的均衡機(jī)制。基于這個(gè)構(gòu)思，公司包括前臺(tái)在內(nèi)的每位員工都持有股票期權(quán)。此外，尹志堯還追加了一條制度，即作為董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官的他，持股數(shù)量不得超過(guò)其直屬下屬20%，工資不能超過(guò)10%。再往下每一級(jí)皆是如此，這已經(jīng)成為一條死線(xiàn)。從這個(gè)角度概括中微的利益分配機(jī)制，尹志堯?qū)⒅畱蚍Q(chēng)為“真正社會(huì)主義的分配方式”。

　　研究中微的管理特征，我們不難發(fā)現(xiàn)，所謂領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)際上是一種感召力：怎么能讓許多優(yōu)秀的人聚到一起，做一件正確的事兒，并取得成功。從最初的17人創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，到目前全球化的團(tuán)隊(duì)組，尹志堯的身上具備了最關(guān)鍵的聚合力：采訪(fǎng)調(diào)研中，我們對(duì)中微數(shù)十位中層管理人員以及高管逐一進(jìn)行了座談訪(fǎng)問(wèn)，將尹志堯個(gè)人感召力列為吸引其加入該團(tuán)隊(duì)的管理人員占到了90%以上。人力資源部門(mén)提供的信息也顯示，中微基層員工的離職率要比行業(yè)平均水平低30%以上。而這與其在許多工作細(xì)節(jié)上體現(xiàn)出的人文關(guān)懷有緊密關(guān)系。

　　但尹志堯卻將之視為一個(gè)潛在的危機(jī)。他所認(rèn)為的理想企業(yè)狀態(tài)應(yīng)當(dāng)是，當(dāng)?shù)谝淮I(lǐng)導(dǎo)淡出日常運(yùn)營(yíng)后，公司第二代、第三代領(lǐng)導(dǎo)能做的更好。他認(rèn)為，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該著力培養(yǎng)接班團(tuán)隊(duì)。許多世界一流的大公司，都曾因?yàn)榈谝淮I(lǐng)導(dǎo)的逝去而迅速走入下坡路。出于這個(gè)考慮，盡管團(tuán)隊(duì)其他成員認(rèn)為目前考慮接班問(wèn)題為時(shí)尚早，尹志堯仍然花費(fèi)了大量精力來(lái)選擇培養(yǎng)合適的接班人。他有一條經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，即管理人才其最重要的往往不是經(jīng)驗(yàn)，而是人品和潛力。例如中微副總裁朱新萍，原是應(yīng)用材料公司的客戶(hù)支持經(jīng)理，加入中微后，5年內(nèi)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)持續(xù)上升，獲得多次提升，現(xiàn)已任職公司副總裁，成為中微核心管理團(tuán)隊(duì)成員；另一位中微副總裁楊偉，在應(yīng)用材料公司期間不到一年就從普通工程師晉升為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，參與中微創(chuàng)業(yè)時(shí)不到40歲，在3年內(nèi)，從一張白紙到完整開(kāi)發(fā)出上百萬(wàn)行的指令系統(tǒng)軟件，創(chuàng)造了行業(yè)奇跡。

　　與之相配合，中微人力資源執(zhí)行總監(jiān)黃既唯設(shè)立了許多新的考核機(jī)制，并針對(duì)不同崗位需求采取各有側(cè)重的人才引進(jìn)策略：基礎(chǔ)員工仍然以專(zhuān)業(yè)能力為主要考核標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)于中高層管理人員，則更強(qiáng)調(diào)個(gè)人發(fā)展理念和價(jià)值觀與中微企業(yè)文化的熔合統(tǒng)一。

　　在此基礎(chǔ)上，中微還通過(guò)推行MBO考核，來(lái)檢測(cè)團(tuán)隊(duì)的工作狀態(tài)，發(fā)掘培養(yǎng)有潛力的管理人員。在這套系統(tǒng)里，管理層都會(huì)基于公司戰(zhàn)略發(fā)展要求，確定各個(gè)部門(mén)，直至每一個(gè)人的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，然后確定各種KPI指標(biāo)并跟蹤推進(jìn)進(jìn)度。之后再根據(jù)部門(mén)、個(gè)人一步步分解，直至訂下每個(gè)人的工作目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)。這一年中，任何人的工作表現(xiàn)都要根據(jù)這些ABCD的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考核，并在年底時(shí)形成一個(gè)總體成績(jī)。與此同時(shí)，另一份成績(jī)則需要周?chē)I(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目經(jīng)理甚至下屬來(lái)綜合評(píng)價(jià)，每一個(gè)人平均由6—8個(gè)人來(lái)打分評(píng)定，其中老板占40%，二級(jí)老板占20%，其他評(píng)價(jià)占40%。根據(jù)最后的評(píng)分，綜合成績(jī)最差的五個(gè)人將被列入重點(diǎn)關(guān)注范圍。同一個(gè)人如果連續(xù)三年情況都沒(méi)有改善，那就必須FIRE OUT。與此相對(duì)應(yīng)，對(duì)于成績(jī)最優(yōu)的人同樣會(huì)給予獎(jiǎng)勵(lì)，漲工資和發(fā)股票都有可能。假如連續(xù)幾年都是最優(yōu)，理所當(dāng)然會(huì)得到提升。這樣一個(gè)既民主又集中的辦法，不但解決了從基層到高層的晉升問(wèn)題，也在某種程度上有效緩解了尹志堯最擔(dān)心的接班人問(wèn)題。