聯(lián)想華為手機(jī)風(fēng)云：南北兩強(qiáng)同一戰(zhàn)場(chǎng)不同命運(yùn)

　　羅永浩試圖通過(guò)個(gè)人魅力和影響力為其品牌背書，影響到年輕人，華為則成功地影響到商務(wù)精英人群。很多中高端商務(wù)人士或多或少對(duì)任正非管理華為公司的心得有一些了解。任正非的企業(yè)家個(gè)人魅力一度程度上也投射到華為手機(jī)品牌之上。有人戲稱很少在媒體前露面的任正非是全國(guó)商界最大自媒體人。他的一些文章，如《華為的冬天》、《一江春水向東流》等傳誦甚廣、影響久遠(yuǎn)。華為手機(jī)購(gòu)買者不少可以稱為“任粉”或“非絲”。

　　最終，在2014年10月之后的一年里，Mate 7抓住三星產(chǎn)品乏力空當(dāng)，以及國(guó)內(nèi)一些機(jī)構(gòu)對(duì)過(guò)度依賴蘋果的抵制，一舉賣到700多萬(wàn)部。在此期間很多追隨者跟進(jìn)生產(chǎn)類似Mate 7的產(chǎn)品，但這些產(chǎn)品背后無(wú)法生造出一個(gè)任正非來(lái)。

　　對(duì)華為手機(jī)品牌，Mate 7具有里程碑意義。2013年，華為手機(jī)用戶凈推薦值(NPS)是負(fù)24%，2014年變成正43%。Mate 7上市之后，華為旗下的產(chǎn)品凈推薦值全線增高。Mate 7本身的凈推薦值，剛上市的時(shí)候是70%左右，2014年11月達(dá)到79%，超過(guò)之前最高的榮耀6(60%)。這是Mate 7后來(lái)溢價(jià)銷售的主要支撐。Mate 7產(chǎn)品經(jīng)理李小龍也獲得晉升。

　　這款產(chǎn)品還改變了華為消費(fèi)終端國(guó)內(nèi)與海外銷售占比。據(jù)中國(guó)區(qū)前CMO楊柘稱，在2012年他剛?cè)肼毴A為時(shí)，華為中國(guó)區(qū)銷售額占比約在13%。截至2015年10月楊柘離開(kāi)華為去TCL，“中國(guó)區(qū)銷售占比達(dá)到70%”。

　　得益于P8和Mate 7的熱銷，華為終端部門2015年上半年完成了全年任務(wù)，一時(shí)風(fēng)光無(wú)兩。絕少談到利潤(rùn)的余承東，在一次采訪中透露5個(gè)月完成了全年目標(biāo)。

　　2015年12月22日，華為終端部門在東莞松山湖凱悅酒店，慶祝全年手機(jī)發(fā)貨量達(dá)1億臺(tái)，每一秒出貨3臺(tái)手機(jī)。中國(guó)區(qū)銷售量取代三星，成為國(guó)內(nèi)第一名。從2010年的300萬(wàn)臺(tái)，到2015年的1億臺(tái)，只用5年時(shí)間，華為手機(jī)的出貨量增長(zhǎng)了30倍。這風(fēng)頭遠(yuǎn)勝小米。早期智能手機(jī)行業(yè)處于成長(zhǎng)階段，小米主打性價(jià)比，讓年輕人買得起配置不錯(cuò)的手機(jī)。但是沒(méi)有價(jià)格門檻的品牌終究缺乏區(qū)隔度和內(nèi)在活力。到2014年，手機(jī)行業(yè)進(jìn)入換機(jī)時(shí)代，手機(jī)購(gòu)買者需求升級(jí)，更在意品質(zhì)以及品牌所賦予的內(nèi)涵，華為順勢(shì)而起。

　　2014年，華為的研發(fā)投入占全年?duì)I收比例達(dá)14.2%。目前在中國(guó)、德國(guó)、瑞典、俄羅斯、印度等多地設(shè)立16個(gè)研究所。華為專利申請(qǐng)總量達(dá)76687件，其中與終端相關(guān)的專利多達(dá)18000件。除了手機(jī)中自主研發(fā)的芯片，還在全球首創(chuàng)指關(guān)節(jié)雙擊截屏技術(shù)運(yùn)用。Mate 8還增加了語(yǔ)音接聽(tīng)電話、名片識(shí)別、出國(guó)專用的天際通功能，進(jìn)一步契合了高端商務(wù)人士的需求。

　　一樣的噪音，不一樣的結(jié)果

　　2015年6月3日，聯(lián)想移動(dòng)宣布劉軍不再負(fù)責(zé)MBG，由陳旭東接任。隨后，聯(lián)想集團(tuán)CEO楊元慶評(píng)價(jià)，“你們拿榔頭敲都敲不醒，太慢了，在錯(cuò)失機(jī)會(huì)?！?/p>

　　這個(gè)決定讓傅盤峽確認(rèn)柳傳志對(duì)楊元慶的影響力已經(jīng)沒(méi)有了。“如果不是這樣，劉軍就不會(huì)下課?！睂?shí)際上，柳傳志已經(jīng)好幾年不參加聯(lián)想集團(tuán)大會(huì)，精力更多放在聯(lián)想控股上。

　　時(shí)間往前推一年半，聯(lián)想在大年三十宣布以29億美元從谷歌手中收購(gòu)摩托羅拉。后者3500名員工、2000項(xiàng)專利，以及品牌和商標(biāo)、全球50多家運(yùn)營(yíng)商的合作關(guān)系都?xì)w入了聯(lián)想移動(dòng)業(yè)務(wù)集團(tuán)，由劉軍執(zhí)掌。摩托羅拉中國(guó)區(qū)前高管錢晨告訴《財(cái)經(jīng)天下》周刊，聯(lián)想買得劃算。

　　整合是劉軍的強(qiáng)項(xiàng)。劉軍在聯(lián)想威望最高的時(shí)候，是整合IBM PC業(yè)務(wù)的第一年。聯(lián)想PC分為聯(lián)想業(yè)務(wù)、IBM業(yè)務(wù)，在IBM業(yè)務(wù)節(jié)節(jié)敗退時(shí)，聯(lián)想業(yè)績(jī)節(jié)節(jié)攀升，那年很多聯(lián)想員工拿到大把獎(jiǎng)金，很多人得到提拔。國(guó)際化有困難時(shí)，劉軍會(huì)去幫助他們。

　　剛剛開(kāi)始國(guó)際化時(shí)，有一次召開(kāi)職能部門總監(jiān)以上的會(huì)議，劉軍語(yǔ)重心長(zhǎng)地說(shuō)，“我們要擁抱整合。你們現(xiàn)在英文不好，我英文也不好，一起學(xué)習(xí)。在國(guó)際化的過(guò)程中，雖然在不同部門，我們要互相幫助。中國(guó)員工不可以因?yàn)檎Z(yǔ)言不好影響職業(yè)發(fā)展?！蹦悄?，也是劉軍，牽頭與HR的人去談，給聯(lián)想中國(guó)企業(yè)員工解決企業(yè)年金問(wèn)題。劉軍成為聯(lián)想集團(tuán)中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)的精神領(lǐng)袖。如今英雄落馬，震驚之余，卻在意料之中。

　　聯(lián)想收購(gòu)摩托羅拉，本質(zhì)上是重拾以前PC端并購(gòu)IBM PC的舊招，聯(lián)想內(nèi)在核心套路是“貿(mào)工技”，先以貿(mào)易占領(lǐng)市場(chǎng)，再做加工，最后彌補(bǔ)技術(shù)短板，與華為“技工貿(mào)”路線不同。從全球范圍來(lái)看，中國(guó)企業(yè)聯(lián)想集團(tuán)以市場(chǎng)換資本，整合IBM PC業(yè)務(wù)，完成向個(gè)人電腦中高端品牌轉(zhuǎn)變，是成功的。

　　相同套路復(fù)制到手機(jī)行業(yè)卻行不通。手機(jī)業(yè)以遠(yuǎn)快于當(dāng)年P(guān)C業(yè)的速度發(fā)生變化，聯(lián)想先機(jī)已失，而體態(tài)卻顯得龐大臃腫，步伐緩慢，并且已經(jīng)產(chǎn)生了路徑依賴。與此不同，華為始終保持著危機(jī)感。任正非曾叮囑下屬，“過(guò)去的成功不是未來(lái)成功的向?qū)?，有時(shí)還會(huì)是阻礙?！?/p>

　　2014年初，MBG架構(gòu)首次調(diào)整，劉軍拿下了馮幸，馮幸憤而拉走一票人馬投奔了樂(lè)視，其職位由做PC出身的張暉替代，張暉又找來(lái)了楊峻?？上?，此時(shí)小米、榮耀都在急行軍，市場(chǎng)日新月異，張暉重新學(xué)習(xí)，時(shí)間成本太高。結(jié)果越做越差。

　　聯(lián)想追求市場(chǎng)份額。各銷售區(qū)看到低端機(jī)好賣，形成一個(gè)怪圈，高價(jià)手機(jī)出來(lái)后，找理由不提貨。張暉任期內(nèi)發(fā)生過(guò)一起根據(jù)芯片定產(chǎn)品的事。在聯(lián)想工作的梁同告訴記者，MBG一位高管來(lái)自高通，高通當(dāng)年與中國(guó)電信有1000萬(wàn)片銷量合同，到年底時(shí)中國(guó)電信只銷掉了大概700萬(wàn)片，還有300萬(wàn)片，被聯(lián)想這位高管力促全部采購(gòu)，用于生產(chǎn)市場(chǎng)上已經(jīng)比較老的機(jī)型聯(lián)想A360e。這款手機(jī)至今仍有100多萬(wàn)臺(tái)的庫(kù)存。

　　隨著拿下馮幸，劉軍把事業(yè)部總經(jīng)理陳文暉、供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人關(guān)偉一起拿下，致使整合摩托羅拉過(guò)程中完全是一撥新人，既要熟悉MBG以前業(yè)務(wù)，又要整合摩托羅拉，核心骨干基本換茬的情況下，慌亂之極。

　　自然而然，2014年和2015年，聯(lián)想MBG缺乏爆款，業(yè)績(jī)下滑加速。銷量曲線與華為走出完全相反軌跡。華為從2012年開(kāi)始往下走，2013年有點(diǎn)向上，而從P6手機(jī)開(kāi)始，到2014年一下子趕上來(lái)，2015年猛漲。而聯(lián)想2012年向上，2013年由低端手機(jī)支撐著，2014年向下。

　　MBG各種問(wèn)題集中爆發(fā)，傅盤峽很能體會(huì)到劉軍壓力過(guò)大，“很多時(shí)候，很難有一種置身事外的思考方式，過(guò)于糾纏其中，缺少對(duì)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)把握?！钡竭@時(shí)候，劉軍的眼光變得局部，“他會(huì)非常注重每個(gè)條線的數(shù)據(jù)，然后去推進(jìn)。會(huì)分別與產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)和渠道的直接負(fù)責(zé)人溝通，但是頭緒過(guò)多，難以理清?！闭麄€(gè)2014年，梁同說(shuō)MBG虧損18.5億元。

　　劉軍被“拿下”之前，意識(shí)到了產(chǎn)品問(wèn)題以及與其對(duì)應(yīng)的架構(gòu)。經(jīng)楊元慶提出，在內(nèi)部推行超級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理制，試圖打破部門條框，讓一個(gè)超級(jí)經(jīng)理能夠形成端到端的負(fù)責(zé)。設(shè)計(jì)、研發(fā)、銷售和運(yùn)營(yíng)，都由產(chǎn)品經(jīng)理說(shuō)了算，但是在聯(lián)想大組制架構(gòu)剛性不變的情況下，超級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理成員都是總監(jiān)級(jí)別，讓這些人推動(dòng)副總裁級(jí)別人物，打破條塊大組分割壁壘，“有一堆墻在那里等著，搞不定”。

　　“現(xiàn)在的新興業(yè)務(wù)，需要管理的扁平化、組織的柔性化、打破部門化，但聯(lián)想的組織管理沒(méi)有發(fā)生徹底的變化，更多是項(xiàng)目化與產(chǎn)品化，肯定不行?！备当P峽說(shuō)。

　　相比聯(lián)想的混亂，華為整齊得像一支沉默的軍隊(duì)，只有一點(diǎn)例外——不時(shí)傳出余承東下課的聲音。

　　2014年12月17日上午，在北京麗都飯店，余承東第一次接受《財(cái)經(jīng)天下》周刊專訪。他語(yǔ)氣興奮、滔滔不絕地談?wù)撋磉吪笥?、同學(xué)和多年不聯(lián)系的賣車給他的業(yè)務(wù)員等等找他要買Mate 7。中途，他看了一下微信或短信，言語(yǔ)立刻變得遲鈍，思路斷絕處會(huì)把一個(gè)簡(jiǎn)單的句子重復(fù)三四遍，心事重重，和之前分析Mate 7為何脫銷、為何會(huì)有1000元溢價(jià)銷售時(shí)聲音爽朗、條分縷析的狀態(tài)判若二人。

　　過(guò)了一會(huì)兒，余承東意識(shí)到有些不妥，對(duì)記者說(shuō)：“你們也看到了，我看完微信就不一樣了。即便今天，我也很艱難，華為內(nèi)部各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)人都對(duì)手機(jī)有自己的看法。我常常有快堅(jiān)持不下去的時(shí)候，但我很快會(huì)recover回來(lái)?！?/p>

　　2015年12月3日上午，《財(cái)經(jīng)天下》周刊記者去深圳華為總部再次采訪余承東。拿身份證登記完，有人領(lǐng)著，進(jìn)入余承東臨時(shí)辦公室所在的A區(qū)辦公大樓。四處是棱角分明的柱子，深色的木板裝飾有著嚴(yán)肅線條，空曠的大堂兩側(cè)，整齊劃一地?cái)[著綠植，透著肅立和紀(jì)律感。

　　不過(guò)，余承東臨時(shí)辦公室里的一扇大窗戶，卻是另一種風(fēng)格。它有著西式圓弧頂，窗外另有一層灰色石頭拱門構(gòu)成景深，石門外種著像芭蕉一樣的闊葉綠植。拍照間隙，在二樓一間吸煙室里，有位華為老員工告訴記者，早年任正非在重慶讀書時(shí)對(duì)建筑有興趣，這幢建筑和裝修風(fēng)格，任老板有參與。

　　“2015年之前，每年都有各種各樣的噪音。他(任正非)頂著各種聲音，讓我繼續(xù)干下來(lái)，給我信任和支持。任總是非常了不起的人，有胸懷，他不會(huì)盯著你的一點(diǎn)小錯(cuò)誤，他看大的方面，看大的格局?！庇喑袞|對(duì)記者說(shuō)。

　　沒(méi)有家族的家族化企業(yè)

　　2013年底，任正非安排劉江峰進(jìn)入華為終端，讓余承東壓力頗大。而余承東同時(shí)期在華為力推的反腐，又加劇了不安氣氛。劉江峰早期在華為管理過(guò)上萬(wàn)人的研發(fā)隊(duì)伍，為華為無(wú)線產(chǎn)品開(kāi)疆拓土立過(guò)大功，不比今天余承東在華為的地位低，又負(fù)責(zé)過(guò)澳大利亞等地區(qū)業(yè)務(wù)。任正非僅有的幾次接受媒體采訪，就有一次發(fā)生在劉江峰治下的澳大利亞地區(qū)。劉江峰到榮耀，按他對(duì)本刊記者的說(shuō)法，是走了六七年下坡路后接管的最小的業(yè)務(wù)部門。在華為準(zhǔn)備將終端中國(guó)區(qū)分給劉江峰管理時(shí)，劉江峰拒絕了。

　　2015年初，劉江峰從華為離職創(chuàng)業(yè)，去做Dmall多點(diǎn)，從線下商超入手，挑戰(zhàn)天貓超市。榮耀在其任職一年間銷售額漲到25億美元。按照這個(gè)節(jié)奏走下去，在榮耀一年薪水過(guò)2000萬(wàn)沒(méi)問(wèn)題，再加上股權(quán)分紅，就會(huì)更多?！斑@又何必?”王笑松有一次對(duì)劉江峰說(shuō)。

　　獲悉劉江峰離職時(shí)，任正非正在歐洲出差，緊急回國(guó)與其面談。具體談了什么，劉江峰未對(duì)外透露。同樣行動(dòng)起來(lái)的還有楊元慶，他伸出過(guò)橄欖枝，甚至有一度傳聞兩人所購(gòu)別墅緊鄰。劉江峰或許是考慮到加盟聯(lián)想，等于要同華為對(duì)著干，拒絕了。他相當(dāng)?shù)驼{(diào)，對(duì)這段往事輕描淡寫，告訴《財(cái)經(jīng)天下》周刊，“當(dāng)時(shí)我不是去接劉軍，只是聯(lián)想挖我罷了?！币詣⒔鍖?duì)研發(fā)、品牌和市場(chǎng)的了解程度，再佐以摩托羅拉的技術(shù)資源，加盟聯(lián)想MBG，或許就會(huì)有另一個(gè)故事。

　　聯(lián)想經(jīng)常以分家釋放壓力，而華為的主要壓力在于，隨著時(shí)代變換，“大平臺(tái)”作戰(zhàn)時(shí)人員有時(shí)存在冗余現(xiàn)象。

　　據(jù)華為官方認(rèn)可的傳記《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》中記載，2000年，華為常務(wù)副總裁、技術(shù)天才李一男以“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的形式從華為離職，創(chuàng)立港灣公司，挖走華為研發(fā)和市場(chǎng)體系的上百號(hào)核心骨干加盟港灣，全面復(fù)制華為的產(chǎn)品路標(biāo)、技術(shù)架構(gòu)、組織架構(gòu)、組織文化、工作方法，“甚至作息時(shí)間都和華為沒(méi)有兩樣”。

　　因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)進(jìn)入，港灣快速發(fā)展，高峰期年銷售收入超過(guò)10億元人民幣，最終逼迫任正非下令“打港”。為讓港灣有營(yíng)業(yè)額但賺不到錢，凡港灣所到之處，華為產(chǎn)品以更低價(jià)出售甚至白送。這一戰(zhàn)最終華為慘勝。劉江峰沒(méi)去聯(lián)想，或許是一種幸運(yùn)。

　　劉江峰離職之后，余承東將做無(wú)線業(yè)務(wù)的趙明找來(lái)。他評(píng)價(jià)趙明“思路活躍，做事情有條理，與人的溝通能力強(qiáng)。我跟人打交道沒(méi)有他們(何剛與趙明)強(qiáng)”。趙明與何剛早在做無(wú)線業(yè)務(wù)時(shí)就是朋友，這時(shí)一起成為余承東團(tuán)隊(duì)骨干。2015年4月，華為東南亞及印度地區(qū)總裁楊蜀也走上創(chuàng)業(yè)道路，做互聯(lián)網(wǎng)金融淘金家。7月，華為榮耀副總裁彭錦洲宣布離職，后來(lái)與汪峰一起做耳機(jī)。

　　高管不斷離職，華為有了反應(yīng)，“該加薪的加薪，該漲級(jí)別的漲級(jí)別，該給股權(quán)的給股權(quán)?！睏钍裾f(shuō)。而且華為一直有內(nèi)部輪崗習(xí)慣，以往一個(gè)調(diào)令必須服從，現(xiàn)在人性化了一些，有兩個(gè)地方可供選擇。

　　但是，調(diào)整并沒(méi)有阻止10月份中國(guó)區(qū)CMO楊柘因合同到期，自愿離開(kāi)華為加盟TCL。楊柘接受《財(cái)經(jīng)天下》周刊采訪時(shí)說(shuō)，剛進(jìn)入華為不久，一次余承東率隊(duì)向徐直軍做消費(fèi)者品牌規(guī)劃報(bào)告時(shí)，徐問(wèn)起華為品牌英文口號(hào)“Make It Possible”確定了，中文口號(hào)叫什么好。楊柘在北京電話接入，引用了墨子的“以行踐言”。就此定下，沿用至今。

　　早在2014年九十月份，楊柘感到與華為理念上有沖突，萌生去意。劉江峰獲悉，面談兩個(gè)多小時(shí)勸阻。楊柘曾主策劃過(guò)P6、P7、P8、G7、麥芒、Mate 7和Mate S等多款營(yíng)銷方案。其中，Mate S的主打客戶群被定義為時(shí)尚和高端商務(wù)人士，而非女性用戶，而女性用戶是余承東的既定策略。就華為而言，工程師文化烙印過(guò)深，余承東想讓Mate S和Mate 7成為“兩頭老虎”，“一母一公”，以拓展更多市場(chǎng)。楊柘為此定下了“泰然，水滿則盈”等廣告語(yǔ)，未能執(zhí)行下去，后來(lái)變成“可圈可點(diǎn)”。對(duì)此楊柘不能接受。他覺(jué)得在主導(dǎo)了7場(chǎng)大規(guī)模營(yíng)銷戰(zhàn)役，且銷量和溢價(jià)步步走高的情況下，對(duì)其苦苦堅(jiān)持的營(yíng)銷策略“說(shuō)改就改”。而他一直感到處于不被完全信任的尷尬中，最終這成為他出走的觸發(fā)點(diǎn)。

　　一年多后楊柘終于離職，很多人猜測(cè)是因?yàn)镸ate S銷量不佳。楊柘否認(rèn)這一說(shuō)法，他離職時(shí)Mate S剛上市一個(gè)多月，真正原因是“華為的文化與體制、理念與我的理念不一致”。

　　“做沒(méi)有家族的家族化企業(yè)”是柳傳志的提法，真正付諸實(shí)踐的卻更像是任正非。聯(lián)想柳傳志旗下的子弟兵最終拆分，成立公司上市，任正非卻領(lǐng)著華為17萬(wàn)人(終端1.2萬(wàn)人，2014年數(shù)據(jù))沒(méi)有上市，以自己獨(dú)特的文化銜枚疾行。華為多年形成的文化剛性與職業(yè)經(jīng)理人文化柔性之間需要再尋找平衡。隨著萬(wàn)眾創(chuàng)業(yè)時(shí)代到來(lái)，外界的誘惑越來(lái)越大，華為文化傳承適應(yīng)、保持活力，又到一個(gè)重要關(guān)口。這是留給任正非的挑戰(zhàn)，也是余承東的艱巨任務(wù)。

　　聯(lián)想MBG由陳旭東接手之后，任務(wù)似乎更迫切。他首先開(kāi)始反思之前各種錯(cuò)誤。比如，以往聯(lián)想有時(shí)過(guò)于強(qiáng)調(diào)每款手機(jī)必須有三個(gè)以上的創(chuàng)新點(diǎn)，為創(chuàng)新而創(chuàng)新，本身并不一定有價(jià)值。

　　2015年12月18日，在陳旭東發(fā)布完Moto X手機(jī)之后，《財(cái)經(jīng)天下》周刊向他提問(wèn)，他說(shuō)，“能不反思嗎?”他要求底下的供應(yīng)鏈部門如果發(fā)現(xiàn)存貨，要自主地去踩剎車，而不能再把責(zé)任推諉給銷售、研發(fā)等部門。

　　似乎有百?gòu)U待興的樣子。陳旭東開(kāi)始梳理聯(lián)想旗下手機(jī)品牌，將摩托羅拉和聯(lián)想的研發(fā)團(tuán)隊(duì)、銷售組織整合在一起，以后在海外采用雙品牌，拉美地區(qū)主打中低價(jià)位，由聯(lián)想VIBE品牌主攻，歐美等發(fā)達(dá)一些的地方用聯(lián)想MOTO品牌。在國(guó)內(nèi)，則是MOTO、樂(lè)檬和ZUK三個(gè)品牌。劉軍之前力推的高端商務(wù)品牌VIBE淡出。

　　當(dāng)天會(huì)上聯(lián)想發(fā)布的MOTO X，主要賣點(diǎn)是耐摔，售價(jià)達(dá)5288元，堪比蘋果手機(jī)。如果購(gòu)買電信合約機(jī)，可以獲得話費(fèi)補(bǔ)貼2000元。在記者提到售價(jià)趕上蘋果時(shí)，陳旭東的下屬楊峻接過(guò)話：“很高興你能聯(lián)想到蘋果?！?/p>

　　MOTO X此前在美國(guó)已經(jīng)發(fā)售，聯(lián)想通過(guò)并購(gòu)摩托羅拉，獲得了華為一個(gè)目前不具備的相對(duì)優(yōu)勢(shì)——美國(guó)市場(chǎng)。

　　隨著華為中國(guó)區(qū)業(yè)績(jī)攀升、占比加大，進(jìn)一步去海外賺錢成為迫切任務(wù)。余承東12月份發(fā)郵件，宣布以前從華為離職加盟聯(lián)想的趙科林(Colin Giles)已回歸華為，將幫助華為終端拓展海外渠道和市場(chǎng)。

　　華為一直在海外嘗試拓展，但美國(guó)市場(chǎng)不讓進(jìn)，日本以運(yùn)營(yíng)商為主，法國(guó)有文化自豪感，接受外國(guó)品牌慢，發(fā)達(dá)地區(qū)缺了一半。在歐洲，華為終端目前嘗試足球營(yíng)銷，贊助了德國(guó)多特蒙德隊(duì)、意大利AC米蘭隊(duì)和荷蘭阿賈克斯隊(duì)，在西班牙則是馬德里競(jìng)技隊(duì)，當(dāng)?shù)匕l(fā)貨量一年過(guò)百萬(wàn)臺(tái)。華為想把西歐做成文化和語(yǔ)言的橋頭堡，覆蓋拉美、中東、北非等地區(qū)。

　　尾聲?不，是新的開(kāi)始

　　2015年9月23日晚，余承東登上清華大學(xué)一個(gè)講臺(tái)，起初有些拘謹(jǐn)，越到后面越放得開(kāi)。他講述了做管理、帶團(tuán)隊(duì)的理念，“取法乎上，得乎其中;取法乎中，得乎其下?！薄白值淅镏挥械谝?，沒(méi)有第二?！彼劦脚c日本企業(yè)界牛人孫正義、硅谷牛人谷歌創(chuàng)始人布林的交往，還強(qiáng)調(diào)在歐洲工作三年對(duì)自身審美品位提高的幫助，后來(lái)用在了手機(jī)產(chǎn)品研發(fā)上面。下面華為員工說(shuō)，“老余嗨了?！?/p>

　　這位自幼打架不要命，聽(tīng)著岳飛故事長(zhǎng)大的安徽小縣城青年，上完大學(xué)后，遇上同樣自小聽(tīng)岳飛故事的任正非，歷經(jīng)23年的磨礪，在求開(kāi)風(fēng)氣之先的深圳市，完成人生翻天覆地的變化。清華演講，是屬于他的輝煌時(shí)刻。

　　他有足夠理由感到高興。1995年時(shí)，余承東和李一男都是華為自主研發(fā)史上的里程碑產(chǎn)品程控機(jī)C & C08小組成員，后來(lái)李一男是第一個(gè)升副總裁的小組成員，余承東是最后一個(gè)。20年過(guò)去，李一男如今身陷囹圄，余承東還在前線拼殺。華為內(nèi)部有一句話叫“烏龜追上龍飛船”，余承東是生動(dòng)詮釋。多年前，華為與中興死磕，現(xiàn)在，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)的收入已經(jīng)與中興整個(gè)集團(tuán)相當(dāng)了。

　　在Mate 7成功之后，華為董事會(huì)進(jìn)行了約兩三個(gè)小時(shí)的討論，決定將消費(fèi)者終端納入主航道。這是一件大事。以往很多業(yè)內(nèi)人士覺(jué)得任正非不太看重手機(jī)業(yè)務(wù)，華為的手機(jī)業(yè)務(wù)起伏過(guò)于大，會(huì)像諾基亞、索尼的手機(jī)，說(shuō)不行就不行。

　　余承東和邵洋分析過(guò)，品牌是一把傘，由技術(shù)、供應(yīng)鏈、營(yíng)銷、渠道等7支傘骨支撐，功能機(jī)時(shí)代一批廠家沖到2000萬(wàn)臺(tái)一年的業(yè)務(wù)量之后，就會(huì)遇到問(wèn)題，難以繼續(xù)。余承東相信華為文化中“自我批判”的基因?qū)?huì)幫助華為走得更遠(yuǎn)。比如線下渠道的弱項(xiàng)，華為現(xiàn)在正力推全國(guó)“千縣計(jì)劃”改善。

　　華為的主航道是管道業(yè)務(wù)，以運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)為主。管道的水龍頭在哪里?數(shù)據(jù)流到哪里去了?任正非與華為最終意識(shí)到數(shù)據(jù)是通過(guò)智能手機(jī)流出的，如果智能手機(jī)的體驗(yàn)好，消費(fèi)者愿意消費(fèi)更多數(shù)據(jù)流量，會(huì)有益于管道業(yè)務(wù)。為此，他把智能手機(jī)也納入了華為主航道，變成公司最主要的業(yè)務(wù)之一。對(duì)于余承東而言，好處很明顯，“最近任總調(diào)集資源，在銷售服務(wù)、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)等方面，從華為大平臺(tái)有一些優(yōu)秀干部來(lái)補(bǔ)充我們的實(shí)力，最近開(kāi)始實(shí)施?！?/p>

　　余承東的清華校友劉軍6月離崗后，低調(diào)地賦閑思考，但仍然是聯(lián)想人。最終，他拿定主意告別奉獻(xiàn)了22年人生的聯(lián)想去創(chuàng)業(yè)。 “從哪里跌倒，從哪里爬起來(lái)?！眲④姷囊晃慌笥颜f(shuō)。傅盤峽得知后卻很意外，他認(rèn)為手機(jī)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)每每突破底線，劉軍大體上是守底線的“大個(gè)子”、“籃球隊(duì)長(zhǎng)”，并不一定適應(yīng)沖到前線廝殺。