從“中華酷聯(lián)”到與蘋(píng)果三星三足鼎立 華為做了多少努力？

　　華為2015就像一頭脫韁的野馬，在市場(chǎng)份額增長(zhǎng)的道路上極速狂奔，不僅把國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩在了后頭，還成功地?cái)U(kuò)大了海外市場(chǎng)。全球手機(jī)銷(xiāo)量?jī)H次于蘋(píng)果和三星，擊敗HTC和索尼，儼然是要跟蘋(píng)果，三星三分天下了。

　　中國(guó)通信巨頭華為2015年?duì)I收超過(guò)200億美金，增長(zhǎng)達(dá)到70%，手機(jī)出貨量上漲44%，實(shí)在是令人瞠目結(jié)舌?，F(xiàn)在，華為在歐洲的市場(chǎng)份額已經(jīng)超越HTC和索尼，并且，全球手機(jī)銷(xiāo)量也僅次于蘋(píng)果和三星。

　　華為的增長(zhǎng)從另一個(gè)方面表明中國(guó)公司已經(jīng)成功開(kāi)始從生產(chǎn)廉價(jià)商品專(zhuān)供低端市場(chǎng)轉(zhuǎn)變。

　　手機(jī)，平板，智能手表，物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備已經(jīng)成為世界提供數(shù)字服務(wù)的新戰(zhàn)場(chǎng)。華為也迅速加入其中，并且成為其他公司不容小覷的對(duì)手。華為去年的成功還是源于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，品牌建立，用戶(hù)服務(wù)這些其西方對(duì)手公司擅長(zhǎng)之處。

　　在競(jìng)爭(zhēng)的道路上積極狂奔

　　在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，通過(guò)產(chǎn)品和用戶(hù)服務(wù)，現(xiàn)有的品牌如黑莓和索尼都已在這個(gè)巨大卻有限的用戶(hù)基數(shù)中分得一杯羹，因此，華為能夠迅速增長(zhǎng)并且戰(zhàn)勝對(duì)手實(shí)在令人吃驚。2015年華為的全球手機(jī)市場(chǎng)份額從2014的6.8%升至9%，增幅為55%，而蘋(píng)果的增幅僅有27%。

　　這說(shuō)明華為已經(jīng)掌握了手機(jī)市場(chǎng)的玩法。以用戶(hù)至上為核心，以本地市場(chǎng)需求為動(dòng)力，建立的新機(jī)構(gòu)和人力資源戰(zhàn)略已經(jīng)形成。這在如今這個(gè)對(duì)價(jià)格極其敏感的安卓市場(chǎng)中無(wú)疑是抓住了痛點(diǎn)：選擇的數(shù)量和品牌意識(shí)非常重要。

　　當(dāng)智能的“天性”就是當(dāng)用戶(hù)使用你的產(chǎn)品，通過(guò)社交網(wǎng)絡(luò)，反饋是立即時(shí)，僅僅在產(chǎn)品性能和品牌名稱(chēng)上較勁顯然是不夠的。顯然華為深知手機(jī)市場(chǎng)已不再是電信商品市場(chǎng)，而是用戶(hù)體驗(yàn)為王之地。

　　華為是新興中國(guó)產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)代商業(yè)化思想最好的例子。其市場(chǎng)策略就是融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)：通過(guò)贊助一系列大型足球俱樂(lè)部如阿森納，巴黎圣日耳曼，AC 米蘭等。此外，作為電信巨頭，其產(chǎn)品已經(jīng)存在于所有現(xiàn)代電信供應(yīng)商中，從硬件到軟件。

　　通往成功的三條路

　　手機(jī)市場(chǎng)已成紅海，所以廠(chǎng)商都不能再把用戶(hù)當(dāng)傻瓜。歷史證明大多數(shù)用戶(hù)并不是單純地忠誠(chéng)于品牌，而是忠誠(chéng)于最適合他們的體驗(yàn)，社區(qū)和服務(wù)結(jié)合在一起的生態(tài)。選擇如此多，傾聽(tīng)用戶(hù)的聲音，積極交流才是制勝的法寶。

　　隨著參與手機(jī)，可穿戴，物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備的玩家越來(lái)越多，有點(diǎn)關(guān)鍵策略主見(jiàn)浮現(xiàn)：

　　1、從CEO開(kāi)始貫穿整個(gè)公司的“用戶(hù)至上”哲學(xué)，以此有效地保障隨時(shí)隨地的用戶(hù)體驗(yàn)。

　　2、通過(guò)第三方合作來(lái)銷(xiāo)售你的產(chǎn)品，為服務(wù)增值并且更好地滲透到新的市場(chǎng)。華為的合作伙伴計(jì)劃貫穿其所有產(chǎn)品線(xiàn)以驅(qū)動(dòng)銷(xiāo)售增長(zhǎng)。從2011年的澳洲到最近2015的亞洲，華為相似的區(qū)域合作戰(zhàn)略貫穿可拉美，中東和歐洲。這種聯(lián)合的供應(yīng)鏈模型使得華為可以擴(kuò)大其員工數(shù)，這些第三方銷(xiāo)售額占了華為增長(zhǎng)的55%。這種策略對(duì)擴(kuò)大區(qū)域銷(xiāo)售額越來(lái)越重要。

　　3、采用國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)者思維。舉個(gè)例子，華為加入了大型軟件標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)盟The Open Group。The Open Group的數(shù)字業(yè)務(wù)和用戶(hù)體驗(yàn)(DBCX)小組就幫助華為制定連接客戶(hù)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)。加入這些組織能夠幫助公司更好地接觸已有的或潛在的用戶(hù)和合作伙伴，從而提高在新市場(chǎng)中的影響力。之后，這些經(jīng)驗(yàn)和方法又能推進(jìn)到其他產(chǎn)品的管理，供應(yīng)鏈和服務(wù)提供中。

　　華為優(yōu)越的表現(xiàn)來(lái)源于其意識(shí)到用戶(hù)總是相連的。精通此道的公司能夠在數(shù)字市場(chǎng)的爭(zhēng)斗中獲得更多的地盤(pán)。但這不僅要求要有精細(xì)的策略，還要懂的從整體出發(fā)，思考在這個(gè)萬(wàn)物相連的新世界中如何轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)數(shù)字化運(yùn)營(yíng)的模式。