本是伯仲之間的中興和華為 為何今日差距卻如此巨大？

　　“未來總有一天，出于某種原因，每個(gè)人都會(huì)有退休的時(shí)候。當(dāng)公司狀況良好而且運(yùn)營正常時(shí)，我會(huì)退休的?！?年前，已經(jīng)71歲的侯為貴穿著他喜歡的淺藍(lán)色襯衫、藏藍(lán)色夾克出現(xiàn)在中興通訊的換屆選舉上，身形清瘦但精神依然飽滿，當(dāng)時(shí)他已經(jīng)向外界釋放出了退休的意愿。

　　1月7日晚間，中興通訊的一紙公告正式宣布了侯為貴作為“中興舵手”時(shí)代的結(jié)束——擔(dān)任中興通訊董事長12年的侯為貴表示不再參選新一屆董事會(huì)，新的人選將于3月份選舉宣布。

　　從1985年深圳一處雜草叢生的簡易房內(nèi)開始創(chuàng)業(yè)，侯為貴堅(jiān)持了30年，完整地經(jīng)歷了中國通信技術(shù)從落后到崛起，再到趕超的過程?！霸?jīng)看過侯創(chuàng)業(yè)時(shí)的一張照片，十幾個(gè)人住在一個(gè)工棚里，煮一盆菜圍在一起吃飯，作為中國改革開放以來第一代的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家，侯為貴無疑是為中國通信行業(yè)做出了巨大貢獻(xiàn)的?！蓖ㄓ崒＜翼?xiàng)立剛對(duì)說。

　　對(duì)于未來，侯為貴表示，不在其位就不再參與，也不需要參與了， “我今年就要75了，人生總要有不同的階段?！?/p>

　　“但事實(shí)上，沒到正式退休的那一刻，董事長是閑不下來的，上個(gè)月他還去了一趟海外，到公司的海外駐點(diǎn)走了一圈?！敝信d內(nèi)部人士利樂(化名)告訴本報(bào)記者。

　　不一樣的創(chuàng)一代

　　1981年，正值改革開放初期，作為航天691廠技術(shù)科長、技術(shù)專家的侯為貴被選派前往美國負(fù)責(zé)技術(shù)和設(shè)備引進(jìn)。1985年，43歲的侯為貴來到深圳，創(chuàng)辦了深圳中興半導(dǎo)公司，由航天691廠和運(yùn)興香港電子企業(yè)及另外一家國有企業(yè)三家聯(lián)合投資，這就是中興通訊的前身。

　　創(chuàng)立初期的中興，和大多數(shù)中國公司一樣，經(jīng)營著“三來一補(bǔ)”業(yè)務(wù)。80年代末、90年代初，起步中的中國通信行業(yè)炙手可熱。侯為貴也在摸索嘗試中發(fā)現(xiàn)了通信設(shè)備的商機(jī)。

　　1986年，侯為貴用做貿(mào)易掙來的錢成立研發(fā)小組，專攻交換機(jī)領(lǐng)域，1989年研發(fā)出中國第一臺(tái)具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的數(shù)字程控交換機(jī)，中興也隨之轉(zhuǎn)型為通信設(shè)備制造商。到1992年，中興合同銷售額已經(jīng)突破1億元。

　　有人說，中國通信設(shè)備市場從一開始就是一個(gè)貨真價(jià)實(shí)的國際市場。80年代的“七國八制”，中國通信市場被國外巨頭所壟斷，以“巨大中華”——巨龍、大唐、中興、華為為代表的中國企業(yè)，與國外巨頭一邊學(xué)習(xí)一邊競爭，終于闖出一方天地。在這個(gè)過程中，如果沒有侯為貴作為技術(shù)專家的敏銳嗅覺和堅(jiān)持不懈的研發(fā)投入，當(dāng)時(shí)弱小的中興是很難爭得立足之地的。

　　前10年的發(fā)展，讓中興在市場上站穩(wěn)了腳跟，也在產(chǎn)權(quán)模式上進(jìn)行了創(chuàng)新。1993年，侯為貴推動(dòng)了中興第一次產(chǎn)權(quán)改革，與30多名自然人組建了民營企業(yè)中興維先通;與691廠、深圳廣宇工業(yè)合資成立了中興新通訊，兩家國有企業(yè)控股51%，維先通占股份49%，并由后者承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任，侯為貴出任總經(jīng)理。

　　這一舉措開創(chuàng)了國內(nèi)“國有控股，授權(quán)經(jīng)營”的混合經(jīng)濟(jì)模式，也奠定了中興以后的發(fā)展基礎(chǔ)。

　　實(shí)際上，出生于1941年的侯為貴，和聯(lián)想的柳傳志、長虹的倪潤峰、華為的任正非、萬向的魯冠球這些聲名遠(yuǎn)播的企業(yè)家同屬于一代人，不同的是，在第一代企業(yè)家群體中，侯為貴幾乎是最低調(diào)的，鮮有采訪及內(nèi)部講話流出。

　　“這和侯總的出身背景有關(guān)系，他做過老師，有讀書人的簡樸和務(wù)實(shí)?！崩麡氛f。

　　侯為貴也曾說自己是一個(gè)不善于在公眾場合表達(dá)的人，“我的性格內(nèi)向一點(diǎn)，這不一定是優(yōu)點(diǎn)，對(duì)于管理企業(yè)來講，也不一定是最好的，但管理企業(yè)各有各的招數(shù)，最后看的是結(jié)果?！?/p>

　　“他不像任正非，任正非有一點(diǎn)‘酒肉穿腸過’的感覺，侯為貴有點(diǎn)像‘道’，很多時(shí)候他吃素，在修行?！币幻谥信d任職多年的離職老員工王安(化名)如是評(píng)價(jià)侯為貴。

　　“我第一次跟侯總接觸是在1992年初，他戴著一副黑色眼鏡，有長者的和藹可親，跟任正非那種居高臨下的威嚴(yán)感不一樣。侯總和員工之間是一種咨詢式的交流：你看看這個(gè)怎么樣啊?你有什么想法啊?都可以談。他為人非常大度，不斤斤計(jì)較，發(fā)火的時(shí)候也不會(huì)大聲吼叫?！?另一名在中興、華為均任職過的人士對(duì)本報(bào)記者說。

　　“秀才”和“兵”

　　“一個(gè)卓越的企業(yè)總體上的表現(xiàn)，是能掌握好盈利能力和發(fā)展速度之間的平衡。中興通訊距離卓越的企業(yè)還有一些距離，但我們會(huì)朝著這個(gè)方向努力。投資者和股民希望企業(yè)的業(yè)績每個(gè)月都在上升，但他們更多看到的仍然是短期利益，作為公司的決策者和管理者，不能只顧當(dāng)期利潤而忽略長期發(fā)展?！痹诤顬橘F的眾多決策發(fā)言中，平衡是一個(gè)被提及頻率非常高的詞。

　　在侯為貴看來，如果領(lǐng)導(dǎo)者只考慮五年以后怎么樣，現(xiàn)在就要賠著做五年，這肯定不行，企業(yè)這樣經(jīng)營，股民肯定要拿腳投票。從投入到產(chǎn)出，三年的時(shí)間大家還能接受，如果超過五年，通常企業(yè)很難承受。這種事做多了，企業(yè)就活不下去了，能掌握好公司的長期戰(zhàn)略發(fā)展和當(dāng)期經(jīng)營的平衡，就是個(gè)比較好的經(jīng)營者。

　　“侯總的風(fēng)格比較務(wù)實(shí)、穩(wěn)健，不像任正非敢‘賭’因?yàn)槿绻€輸了，可能結(jié)果就跟大唐一樣，大唐賭TD，就沒有賭贏?！蓖醢舱f。

　　事實(shí)上，不僅僅是內(nèi)部員工，同行、供應(yīng)商以及合作伙伴都會(huì)經(jīng)常把中興和華為拿來做比較，畢竟兩家企業(yè)的創(chuàng)始人有太多的相似之處：年齡相差無幾，都在80年代選擇了創(chuàng)業(yè)，都選擇了電信領(lǐng)域，業(yè)務(wù)高度重合。

　　但從管理風(fēng)格上看，侯為貴和任正非卻各自有著鮮明的特點(diǎn)。

　　侯為貴上學(xué)時(shí)是尖子生，畢業(yè)后教了兩年書，后來進(jìn)入691廠，從技術(shù)工人到車間主任，再到技術(shù)科長，始終是廠里技術(shù)水平最高的專家，而且一干就是20多年。他屬于典型的知識(shí)分子類型，穩(wěn)健，很少有過激行為。相較之下，任正非雖然出身于知識(shí)分子家庭，但當(dāng)過兵，軍旅生涯在他身上打下了深刻的烙印，因此他也把很強(qiáng)的軍人氣質(zhì)植入到華為當(dāng)中，比如絕對(duì)的服從、執(zhí)行，超高的工作強(qiáng)度，狼性精神等，在經(jīng)營上也敢于冒險(xiǎn)，不循常規(guī)。

　　“任正非軍人出身，對(duì)過往那個(gè)時(shí)代的信仰也好、崇拜也好，造就了敢于大手筆去戰(zhàn)斗的風(fēng)格。比如說華為的股票，有分紅的權(quán)利沒有投票的權(quán)利，在深圳特區(qū)這樣做是可以的，但從全國范圍來看，沒有第二家。所以他做了很多創(chuàng)新，對(duì)于不是必勝的事，愿意賭的性格在任正非身上顯露無遺。”王安對(duì)記者說，而作為工程師出身的侯為貴比較強(qiáng)調(diào)溝通，為人寬容，強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)。