本是伯仲之間的中興和華為 為何今日差距卻如此巨大？

　　“未來總有一天，出于某種原因，每個人都會有退休的時候。當公司狀況良好而且運營正常時，我會退休的?！?年前，已經(jīng)71歲的侯為貴穿著他喜歡的淺藍色襯衫、藏藍色夾克出現(xiàn)在中興通訊的換屆選舉上，身形清瘦但精神依然飽滿，當時他已經(jīng)向外界釋放出了退休的意愿。

　　1月7日晚間，中興通訊的一紙公告正式宣布了侯為貴作為“中興舵手”時代的結束——擔任中興通訊董事長12年的侯為貴表示不再參選新一屆董事會，新的人選將于3月份選舉宣布。

　　從1985年深圳一處雜草叢生的簡易房內開始創(chuàng)業(yè)，侯為貴堅持了30年，完整地經(jīng)歷了中國通信技術從落后到崛起，再到趕超的過程?！霸?jīng)看過侯創(chuàng)業(yè)時的一張照片，十幾個人住在一個工棚里，煮一盆菜圍在一起吃飯，作為中國改革開放以來第一代的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家，侯為貴無疑是為中國通信行業(yè)做出了巨大貢獻的。”通訊專家項立剛對說。

　　對于未來，侯為貴表示，不在其位就不再參與，也不需要參與了， “我今年就要75了，人生總要有不同的階段。”

　　“但事實上，沒到正式退休的那一刻，董事長是閑不下來的，上個月他還去了一趟海外，到公司的海外駐點走了一圈?！敝信d內部人士利樂(化名)告訴本報記者。

　　不一樣的創(chuàng)一代

　　1981年，正值改革開放初期，作為航天691廠技術科長、技術專家的侯為貴被選派前往美國負責技術和設備引進。1985年，43歲的侯為貴來到深圳，創(chuàng)辦了深圳中興半導公司，由航天691廠和運興香港電子企業(yè)及另外一家國有企業(yè)三家聯(lián)合投資，這就是中興通訊的前身。

　　創(chuàng)立初期的中興，和大多數(shù)中國公司一樣，經(jīng)營著“三來一補”業(yè)務。80年代末、90年代初，起步中的中國通信行業(yè)炙手可熱。侯為貴也在摸索嘗試中發(fā)現(xiàn)了通信設備的商機。

　　1986年，侯為貴用做貿易掙來的錢成立研發(fā)小組，專攻交換機領域，1989年研發(fā)出中國第一臺具有自主知識產(chǎn)權的數(shù)字程控交換機，中興也隨之轉型為通信設備制造商。到1992年，中興合同銷售額已經(jīng)突破1億元。

　　有人說，中國通信設備市場從一開始就是一個貨真價實的國際市場。80年代的“七國八制”，中國通信市場被國外巨頭所壟斷，以“巨大中華”——巨龍、大唐、中興、華為為代表的中國企業(yè)，與國外巨頭一邊學習一邊競爭，終于闖出一方天地。在這個過程中，如果沒有侯為貴作為技術專家的敏銳嗅覺和堅持不懈的研發(fā)投入，當時弱小的中興是很難爭得立足之地的。

　　前10年的發(fā)展，讓中興在市場上站穩(wěn)了腳跟，也在產(chǎn)權模式上進行了創(chuàng)新。1993年，侯為貴推動了中興第一次產(chǎn)權改革，與30多名自然人組建了民營企業(yè)中興維先通;與691廠、深圳廣宇工業(yè)合資成立了中興新通訊，兩家國有企業(yè)控股51%，維先通占股份49%，并由后者承擔經(jīng)營責任，侯為貴出任總經(jīng)理。

　　這一舉措開創(chuàng)了國內“國有控股，授權經(jīng)營”的混合經(jīng)濟模式，也奠定了中興以后的發(fā)展基礎。

　　實際上，出生于1941年的侯為貴，和聯(lián)想的柳傳志、長虹的倪潤峰、華為的任正非、萬向的魯冠球這些聲名遠播的企業(yè)家同屬于一代人，不同的是，在第一代企業(yè)家群體中，侯為貴幾乎是最低調的，鮮有采訪及內部講話流出。

　　“這和侯總的出身背景有關系，他做過老師，有讀書人的簡樸和務實?！崩麡氛f。

　　侯為貴也曾說自己是一個不善于在公眾場合表達的人，“我的性格內向一點，這不一定是優(yōu)點，對于管理企業(yè)來講，也不一定是最好的，但管理企業(yè)各有各的招數(shù)，最后看的是結果?！?/p>

　　“他不像任正非，任正非有一點‘酒肉穿腸過’的感覺，侯為貴有點像‘道’，很多時候他吃素，在修行。”一名曾在中興任職多年的離職老員工王安(化名)如是評價侯為貴。

　　“我第一次跟侯總接觸是在1992年初，他戴著一副黑色眼鏡，有長者的和藹可親，跟任正非那種居高臨下的威嚴感不一樣。侯總和員工之間是一種咨詢式的交流：你看看這個怎么樣啊?你有什么想法啊?都可以談。他為人非常大度，不斤斤計較，發(fā)火的時候也不會大聲吼叫。” 另一名在中興、華為均任職過的人士對本報記者說。

　　“秀才”和“兵”

　　“一個卓越的企業(yè)總體上的表現(xiàn)，是能掌握好盈利能力和發(fā)展速度之間的平衡。中興通訊距離卓越的企業(yè)還有一些距離，但我們會朝著這個方向努力。投資者和股民希望企業(yè)的業(yè)績每個月都在上升，但他們更多看到的仍然是短期利益，作為公司的決策者和管理者，不能只顧當期利潤而忽略長期發(fā)展?！痹诤顬橘F的眾多決策發(fā)言中，平衡是一個被提及頻率非常高的詞。

　　在侯為貴看來，如果領導者只考慮五年以后怎么樣，現(xiàn)在就要賠著做五年，這肯定不行，企業(yè)這樣經(jīng)營，股民肯定要拿腳投票。從投入到產(chǎn)出，三年的時間大家還能接受，如果超過五年，通常企業(yè)很難承受。這種事做多了，企業(yè)就活不下去了，能掌握好公司的長期戰(zhàn)略發(fā)展和當期經(jīng)營的平衡，就是個比較好的經(jīng)營者。

　　“侯總的風格比較務實、穩(wěn)健，不像任正非敢‘賭’因為如果賭輸了，可能結果就跟大唐一樣，大唐賭TD，就沒有賭贏。”王安說。

　　事實上，不僅僅是內部員工，同行、供應商以及合作伙伴都會經(jīng)常把中興和華為拿來做比較，畢竟兩家企業(yè)的創(chuàng)始人有太多的相似之處：年齡相差無幾，都在80年代選擇了創(chuàng)業(yè)，都選擇了電信領域，業(yè)務高度重合。

　　但從管理風格上看，侯為貴和任正非卻各自有著鮮明的特點。

　　侯為貴上學時是尖子生，畢業(yè)后教了兩年書，后來進入691廠，從技術工人到車間主任，再到技術科長，始終是廠里技術水平最高的專家，而且一干就是20多年。他屬于典型的知識分子類型，穩(wěn)健，很少有過激行為。相較之下，任正非雖然出身于知識分子家庭，但當過兵，軍旅生涯在他身上打下了深刻的烙印，因此他也把很強的軍人氣質植入到華為當中，比如絕對的服從、執(zhí)行，超高的工作強度，狼性精神等，在經(jīng)營上也敢于冒險，不循常規(guī)。

　　“任正非軍人出身，對過往那個時代的信仰也好、崇拜也好，造就了敢于大手筆去戰(zhàn)斗的風格。比如說華為的股票，有分紅的權利沒有投票的權利，在深圳特區(qū)這樣做是可以的，但從全國范圍來看，沒有第二家。所以他做了很多創(chuàng)新，對于不是必勝的事，愿意賭的性格在任正非身上顯露無遺?！蓖醢矊τ浾哒f，而作為工程師出身的侯為貴比較強調溝通，為人寬容，強調經(jīng)驗。