本是伯仲之間的中興和華為 為何今日差距卻如此巨大？

　　前中興高級副總裁何士友是這樣描述他所認識的侯為貴和任正非的：“1992年我初次接觸侯總的時候，就感覺他像國有企業(yè)的廠長，一個老工程師的感覺，對人比較慈和友好，比較強調(diào)人性化的一面。而任正非主導(dǎo)的華為則完全按照軍事化的方式管理人，賞罰分明?！?/p>本文引用地址：http://www.ex-cimer.com/article/201601/285850.htm

　　在王安看來，侯為貴這種風格的正式確立可能是在中興經(jīng)歷“小靈通事件”之后。

　　“中興在2002、2003年的時候有一個轉(zhuǎn)型，當時中興做小靈通特別成功，超過了UT斯達康，小靈通一下子把公司給救活了，從那時起中興才開始做手機?！痹谕醢部磥?，當時中興的手機業(yè)務(wù)讓華為都直稱羨慕，但也就是在那段時間后，中興與華為的差距慢慢被拉開了。

　　“最早的時候，兩家的差距基本沒有，一個100億，一個80億，基本在一個水平上，但是從2004年以后，中興與華為的差距越來越大，一開始華為是中興的1.5倍、2倍、2.5倍，到現(xiàn)在差不多3倍。”王安認為，根本的原因可能在于侯總作為管理者更加注重經(jīng)營的現(xiàn)金流。

　　中興、華為的差距拉開就是從做小靈通開始的，中興嘗到了賺快錢甜頭。還有一個原因是3G技術(shù)路線的選擇，WCDMA和CDMA，中興選擇了CDMA，但技術(shù)先進的CDMA成本高，反而市場表現(xiàn)不如華為選擇的WCDMA。

　　“華為在早期的時候聚焦是在固網(wǎng)上，因為那時候手機的能力還沒有做起來，大家還是做有線、路由、交換為主。2004年以后，華為變得更加重視技術(shù)研發(fā)投入;中興則更加務(wù)實，重視現(xiàn)金流;技術(shù)路線上，中興選擇了CDMA，華為選擇了WCDMA，但CDMA后來被高通也放棄掉了，授權(quán)費各方面成本都很高，所以沒法進行大規(guī)模普及，WCDMA專利分散，方便大家形成交叉專利，很快成本就能降下來，華為抓住了這個機會?！?/p>

　　不過王安也認為，技術(shù)只是一種武器，究其根本還是公司策略導(dǎo)致的?！耙粋€是激進型，一個是穩(wěn)健型的，兩個公司創(chuàng)始人的性格決定了他們?nèi)フ沂裁礃拥娜?、找什么樣的研發(fā)人員。中興前任總裁是南京郵電學(xué)院老師，身上有書卷氣，所以他會認為CDMA就是好，但好技術(shù)在商業(yè)上卻不一定能成功。最簡單的例子是摩托羅拉的依星計劃，它計劃發(fā)射28顆衛(wèi)星，就再也不用布網(wǎng)了，這個想法是好的，但被成本拖累了?！?/p>

　　對于這個問題，項立剛對本報記者表示，他曾經(jīng)也和侯為貴聊過，“我說為什么你看一些東西比華為準但后來又被超過了，侯為貴說我不是比華為準，我是跟蹤了很多東西，一看到這個機會非常大，我就發(fā)力，一看到機會不大，漸漸就放棄了?！?/p>

　　從侯的回答中，項立剛說可以看出其與任正非的不同：任正非是軍人出身，力出一孔，這就是軍人的風格。侯為貴就是比較溫和，相對比較均衡?！八栽谥信d工作，壓力相對華為也小一些?！表椓傉f。

　　王安表示，這兩種風格都有自己明顯的特點：中興沉穩(wěn)有余，進取不足;華為揮斥方遒。不過這種求穩(wěn)的風格雖然讓中興整個企業(yè)都變得四平八穩(wěn)，可能沒有什么太大的銳氣，但也幫助公司渡過了眾多難關(guān)?！?009年以來很多同行業(yè)公司已經(jīng)消失了，而中興、華為在全世界站住了腳，也不容易，這點員工的感受特別深?！?/p>

　　堅持與改革

　　私下里，侯為貴也秉承了“國企老廠長”的低調(diào)、簡樸風格，甚至有點過分傳統(tǒng)。

　　雖然在商場馳騁，但私底下的侯為貴有幾個習(xí)慣是雷打不動的：飛機上看書、堅持坐經(jīng)濟艙和愛運動。

　　“侯總出國的時候基本上是坐經(jīng)濟艙，不是說公司承擔不起這點錢，畢竟只是幾萬塊錢，但他還是要堅持坐經(jīng)濟艙;還有出國訪問時一定要去比較艱苦地方視察下，和員工吃頓便飯;不用電腦辦公，上傳下達是打紙質(zhì)報告。可能一方面是要給下屬做表率，一方面也是那個年代的人養(yǎng)成的習(xí)慣?！蓖醢矊Ρ緢笥浾哒f。

　　利樂也透露，侯總沒有專屬的秘書，他身邊的行政秘書還是以前當過保安的，現(xiàn)在有點保鏢的意思。

　　“有一次我聽高曉峰講他爺爺，吃完飯還拿饅頭片把碗給擦了一遍，擦干凈了，水一沖就行了，這不像平時在家里，在外面多少你還得留點兒面。但侯為貴就有點這樣，出差的時候經(jīng)常讓人帶著電飯煲，帶點米，在賓館里面煮粥，他不是百分之百的素食主義者，但我知道他很少吃肉。”王安對記者說。

　　“侯為貴是老一輩的創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家，和現(xiàn)在的年輕創(chuàng)業(yè)者不一樣，現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)者很多都是20多歲，大學(xué)畢業(yè)，拿到投資去創(chuàng)業(yè)。侯為貴是先在國企工作了二十幾年，當上了小領(lǐng)導(dǎo)，四十幾歲又出來在深圳開始創(chuàng)業(yè)。他剛開始創(chuàng)業(yè)的時候做什么我不知道，但曾經(jīng)看過他們一張照片，二十幾個人住在一個工棚里，煮一盆菜圍在一起吃飯。他做電子表、電風扇，在不斷摸索嘗試的過程中找到一個機會，做通信設(shè)備?！表椓傉f，作為老一代的創(chuàng)業(yè)者，侯為貴是非常成功的，不能說他和華為有差距就不成功，他也是為中國的通信行業(yè)做出了巨大貢獻，1000億也是很牛的。

　　業(yè)內(nèi)有人評價侯為貴和任正非的風格說，侯為貴是一個典型的東方企業(yè)家，只不過他是一個傾向于學(xué)習(xí)西方企業(yè)經(jīng)驗的東方企業(yè)家;而任正非則更接近西方企業(yè)家的特點，只不過他是一個對中國環(huán)境有深刻理解的西方企業(yè)家。侯為貴的語言能力和演講才能和他的性格一樣，溫和、穩(wěn)健，雖然缺乏任正非的偏執(zhí)、犀利、思辨的鋒芒，但是卻以其中庸而深刻的哲理，影響著中興的氣候。

　　事實上，通訊行業(yè)這幾年發(fā)生著翻天覆地的變化，運營商的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施開始在彼此間共享，歐美運營商不斷聚合，傳統(tǒng)企業(yè)及其商業(yè)模式正在被新生力量挑戰(zhàn)和顛覆，同時它們也可能被迅速更新的、更有活力的模式與產(chǎn)品所替代。

　　他在內(nèi)部講話中說，這種情況下，如果固守電信業(yè)或許還能贏得一席之地，但如果固守傳統(tǒng)的電信思維，那么，未來可能會一敗涂地。

　　“這一點也是公司真正認識到了問題?！崩麡氛f。

　　經(jīng)歷了2013年的巨虧之后，侯為貴在中興的戰(zhàn)略、組織和人事上進行了重大調(diào)整。中興內(nèi)部最高決策機構(gòu)經(jīng)委會宣布成立終端事業(yè)部，獨立運營，并將政企網(wǎng)提升為公司二級經(jīng)營單位，同時對“少壯派”曾學(xué)忠等委以重任，70后的曾學(xué)忠成為中興終端業(yè)務(wù)的負責人，要知道，此前終端在中興的業(yè)務(wù)占比中被寄望達到50%以上。

　　這意味著，中興2C市場的改革重任被放在了一個更接近消費者、具備互聯(lián)網(wǎng)思維的年輕人身上，這在中興的歷史上并不多見?；蛟S，這也是侯為貴在卸任前，為堅持了30多年“穩(wěn)健”風格的中興基因改造埋下的一個重要伏筆。