從“黑暗星球”到“黑暗森林” 華米終將在什么地方遭遇？

　　劉慈欣給出的妙解，就是后來在互聯(lián)網(wǎng)精英中被神話了的“降維打擊”。外星人居住在高維空間，地球人生活在低維空間。但是處在高維空間的生物是無法生活在低維空間的。低維空間的取勝之道便是誘敵深入、降維。這也是生命底線越低、生存能力越強的原因。

　　聽起來有一種很“瘆得慌”的感覺?會聯(lián)想到金庸、古龍小說中的武林高人，取人性命手到擒來卻不見血光劍影的獨門絕技。不過那是冷兵器時代的想象力?，F(xiàn)代戰(zhàn)爭的想象力曾經(jīng)在海灣戰(zhàn)爭中嶄露崢嶸，專家分析說是多維封殺——多微空間：海、陸、空、天、電磁，對低維空間：海、陸、空，既不是冷戰(zhàn)，也不是熱戰(zhàn)，是一種全覆蓋式封殺，所謂的“無接觸戰(zhàn)爭”。而美國后來陷入膠著戰(zhàn)難以脫身，應(yīng)該說恰好反證了現(xiàn)代戰(zhàn)爭的悖論。

　　海灣戰(zhàn)爭和所謂的“降維打擊”正好相反，道理卻是一樣的，就是“減維”?？磥硭季S的線頭常常不是苦心孤詣解出來的，而是異想天開抽出來的?？萍嫉倪吔缰庥袩o限的想象空間。所以西方人相信，未來并不是預(yù)測出來的，而是自我實現(xiàn)出來的。

　　雷軍是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域“降維攻擊”的最先導(dǎo)入者。小米橫空出世，5年給世界一個奇跡，雷軍說就是出于一次身置美國大賣場的靈感火花。傳統(tǒng)手機廠商渠道成本要30%，如果是一個新進入者得要40%，還不算售后服務(wù)成本、物流成本等，但是雷軍直接將中間渠道抽去后，所有成本撮在一起一下子降到了5%。

　　這是一個新進入市場者的想象力，他不是在一個成熟的市場中去撕開一個口子，而是祭出了釜底抽薪、一劍封喉式的絕殺秘笈。這其實依然是競爭戰(zhàn)略之父邁克爾· 波特之經(jīng)典理論的另解。

　　二、被用壞了的波特“五力競爭”戰(zhàn)略

　　“五力分析模型”是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特在20世紀(jì)80年代初提出的，用于行業(yè)分析和商業(yè)戰(zhàn)略研究，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生了全球性的深遠影響。所謂“五力”就是決定行業(yè)競爭強度和市場吸引力的五種力量。分別是: 供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者當(dāng)下的競爭能力。對應(yīng)這五力角逐的競爭戰(zhàn)略有三大選擇，也就是著名的三大競爭戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。這套理論早已被善于學(xué)習(xí)的中國企業(yè)，在30余年的市場競爭實踐中耳熟能詳、發(fā)揮盡致。

　　現(xiàn)在我們知道，比如手機市場，甚至連倔強地與雷軍對賭的董明珠，最后也去生產(chǎn)了手機;而華為在早期反復(fù)猶豫后終于痛下決心做自主品牌，屢敗屢戰(zhàn)矢志不移，這一個市場的吸引力已經(jīng)不是“行業(yè)總體利潤水平”這么簡單，而是基于未來的意義實在太重要了。不只是對于家電企業(yè)，那是信息時代網(wǎng)結(jié)天下的最終節(jié)點——無論這個節(jié)點將來還是不是以當(dāng)下手機的樣子出現(xiàn)。為掌握未來的主動權(quán)，小米和華為都是志在必得、不留退路。

　　如果對應(yīng)波特的三大戰(zhàn)略思想，小米無疑是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，華為則是專一化(核心專業(yè)技術(shù))戰(zhàn)略，差異化則自在其中。

　　波特的競爭戰(zhàn)略一開始就受到了質(zhì)疑，尤其是在實戰(zhàn)中，被認(rèn)為具有分析思考意義，但會形成企業(yè)發(fā)展障礙。因為“競爭”本身就是一個容易引起歧見的概念。而該模型的理論是建立在三個假定基礎(chǔ)之上的：

　　(1) 制定戰(zhàn)略者能夠了解整個行業(yè)的信息——顯然現(xiàn)實中是難于做到的;

　　(2)同行業(yè)企業(yè)之間只有競爭關(guān)系，沒有合作關(guān)系——現(xiàn)實中顯然不是這些;

　　(3)行業(yè)的規(guī)模是固定的，只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場——現(xiàn)實中完全可以與對手共同做大行業(yè)蛋糕，或者創(chuàng)造新市場等。

　　所以，記住波特的競爭力模型的價值意義或許更為重要，即五種競爭力量在抗?fàn)幹兴N含著三類成功的戰(zhàn)略思想：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。實戰(zhàn)操作中則完全可以不受五力束縛，才能創(chuàng)新實踐德魯克所說的“營銷就是創(chuàng)造顧客”的要義。

　　但是中國企業(yè)可以說是付出慘痛的代價才幡然醒悟的。事實上傳統(tǒng)打法總是死灰復(fù)燃，價格混戰(zhàn)在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域重現(xiàn)。“降維打擊”也被作為一個有效手段，在日益被國外品牌蠶食的手機市場、電商新通道、新營銷模式占位等爭奪戰(zhàn)中屢屢祭出，將成本打到底，也打掉了產(chǎn)品的利潤，致使企業(yè)失血過度、成長乏力。

　　三、互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)下競爭力量正在反轉(zhuǎn)

　　事實上，2015年的手機終端，對于不少消費者來說，華為也更像是突然冒出來的。一些顧客走進手機賣場，在導(dǎo)購員的心理暗示下，下意識地關(guān)注到華為智能手機時，竟然會問“華為是誰?”而當(dāng)時華為已經(jīng)是世界第一通訊設(shè)備供應(yīng)商。第一印象很重要，以至于對第一次通過手機接觸到華為的消費者來說，華為就是做手機的。

　　雖然后來任正非披露，其實華為早在2003年就開始進入終端消費者領(lǐng)域。長達10余年的時間，人們怎么就渾然不覺呢?尤其是后來被證明是最最關(guān)鍵的2014年10月后的一年間——大眾消費者換機、中產(chǎn)消費升級潛在需求臨界點，小米的產(chǎn)品經(jīng)理黎萬強在他的《參與感》專著火賣后竟然就離職“閉關(guān)”了。