雷軍不排斥IPO 三個小米卻是三個命門？

　　優(yōu)術(shù)：降維攻擊和“黃牛理論”

　　“降維”源自科幻小說《三體》，高維文明較低維文明是具有優(yōu)勢的。2013年中以前，手機(jī)廠商幾乎沒有看懂小米的，因?yàn)樗鼈兌际钦驹谝痪S的硬件產(chǎn)業(yè)鏈視角來看，小米有些優(yōu)勢但并不是非常明顯。當(dāng)時一些手機(jī)廠商也走電商渠道，但缺少小米的味道。

　　當(dāng)時小米是二維的，橫向硬件產(chǎn)業(yè)鏈和縱向移動互聯(lián)網(wǎng)價值鏈，構(gòu)成“平面”。在硬件產(chǎn)業(yè)鏈上，由于有移動互聯(lián)網(wǎng)價值鏈做后盾，小米可以談硬件不賺錢，可以按照成本定價，這對于以硬件利潤為生存基礎(chǔ)的廠商來說，沖擊還是比價大的。

　　2013年下半年開始，陸續(xù)有手機(jī)廠商的互聯(lián)網(wǎng)品牌推出，如榮耀、大神、努比亞等，也做自己的ROM，也做社會化營銷，同是二維，小米還有優(yōu)勢嗎?

　　在這個時間點(diǎn)上，小米開始向三維發(fā)展，打造生態(tài)系統(tǒng)，即三層生態(tài)圈和垂直價值鏈構(gòu)成的競爭體系，形成新的優(yōu)勢。

　　所謂“黃牛理論”，是黃牛在線上搶到低價的小米產(chǎn)品后，在線下以高價賣出。如果將這個模式常態(tài)化，讓代理商來做“黃?！保统霈F(xiàn)了線上線下差異化定價的銷售模式。

　　這是一套特殊的定價+營銷+渠道結(jié)合的方案：產(chǎn)品接近成本定價，線上渠道大力宣傳同時控貨，拉升品牌溢價空間;線下渠道加價大量出貨，實(shí)現(xiàn)規(guī)模和利潤。如果從經(jīng)典的4P理論來講，小米在產(chǎn)品、價格、促銷、渠道上的靈活應(yīng)用，超過了當(dāng)時國內(nèi)的任何一家廠商。

　　這種模式注定是階段性的。當(dāng)手機(jī)廠商認(rèn)識到這一點(diǎn)的時候，小米已經(jīng)發(fā)展很長一段時間，而且在品牌溢價的打造上，追小米并不容易。

　　四、小米面臨的風(fēng)險

　　相對于飛得高而言，能否平穩(wěn)落地同樣重要，做官與做企業(yè)一個道理?？焖侔l(fā)展的企業(yè)不可能沒有問題，小米有三大風(fēng)險點(diǎn)，從三個小米的邏輯提出。

　　第一個是如何維持小米手機(jī)的銷量

　　小米手機(jī)的品牌和銷量是整個小米體系的核心，如果小米手機(jī)銷量下滑，至少將帶來整個體系的輿論危機(jī)，進(jìn)而可能產(chǎn)生連環(huán)效應(yīng)。雷軍在證監(jiān)會的講話中提到，小米手機(jī)在國內(nèi)占有率達(dá)到32%，才會穩(wěn)定下來。這個規(guī)模大概是1億5000萬部，也就是小米2015年出貨量的2倍。

　　2015年開始，整個手機(jī)市場容量見頂。小米增速放緩，同時，線上空間飽和，線下溢價能力減弱，而在實(shí)體渠道上的深度布局，小米才剛剛開始，尚需時日。

　　當(dāng)前小米在中低端市場已經(jīng)全產(chǎn)品線布局，2000+元的市場做起來比較困難，最大的突破口是在500元以下的市場，去年小米沒涉足，預(yù)計今年應(yīng)該會做了，否則，哪里來銷量增長?

　　第二個是MIUI被谷歌扼住咽喉

　　基于MIUI構(gòu)建起來的移動互聯(lián)網(wǎng)垂直價值鏈并不是鐵打的，關(guān)鍵在于MIUI是基于谷歌Android系統(tǒng)的ROM。而小米的發(fā)展動了谷歌的奶酪，體現(xiàn)在兩個方面，一是讓Android更加碎片化，影響谷歌系統(tǒng)的發(fā)展及用戶體驗(yàn);二是在MIUI之上的移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用及服務(wù)，與谷歌自有生態(tài)是沖突的。如果今年谷歌成功返華，將會發(fā)展Google Play，并制定一些支持自身業(yè)務(wù)發(fā)展的措施，這些將影響到小米垂直生態(tài)的發(fā)展。

　　第三個是如何維持小米生態(tài)系統(tǒng)的高效穩(wěn)定

　　小米保證效率的方法是，做核心產(chǎn)品，以投資的方式做周邊生態(tài)。小米與周邊企業(yè)已經(jīng)組成利益共同體，一榮俱榮，一損俱損，任何一家企業(yè)出錯，都很容易反噬整個生態(tài)鏈試圖樹立的低價格、高品質(zhì)形象。小米生態(tài)以投資為紐帶鏈的業(yè)務(wù)模式注定了這個風(fēng)險無法消除。

　　以硬件生態(tài)圈為例，小米生態(tài)鏈負(fù)責(zé)人劉德曾談過這種風(fēng)險，“55家一起往前跑，有共同利益還有自己的私利，在不同領(lǐng)域做不一樣的事情，還要保證所有產(chǎn)品都符合小米的風(fēng)格，品質(zhì)達(dá)到小米的要求，更何況這還不是小米自己的隊(duì)伍。”

　　而且，隨著小米生態(tài)系統(tǒng)的擴(kuò)張，這種風(fēng)險將會被放大，如何規(guī)避風(fēng)險，是擺在小米生態(tài)鏈的重中之重。雷軍講的講生態(tài)品牌與小米手機(jī)品牌切割，是規(guī)避風(fēng)險的第一步，但需要做的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些。

　　此外，還需要關(guān)注的是資本的放大器作用。它可以助力小米快速發(fā)展，同樣也可以讓小米快速崩潰。投資高手雷軍，應(yīng)該早就認(rèn)識到這個問題了。