新華社:看任正非如何為政府政策支招

　　任正非和華為公司，堪稱當(dāng)代商業(yè)史上的傳奇。

　　1987年，年滿43歲的任正非和5個同伴集資2.1萬元成立華為公司，利用兩臺萬用表加一臺示波器，在深圳的一個“爛棚棚”里起家創(chuàng)業(yè)。

　　28年后，華為公司由默默無聞的小作坊成長為通信領(lǐng)域的全球領(lǐng)導(dǎo)者：2015年營收3950億元人民幣，凈利潤369億元，增速均達(dá)30%以上。作為華為領(lǐng)軍人物，任正非從一名中年創(chuàng)業(yè)者成為全球知名企業(yè)家，深深影響了許多人……

　　華為走過了怎樣的創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新之路?成功密碼是什么?“28年只做一件事”的任正非究竟做了怎樣“一件事”?有著怎樣的心路歷程?在他看來，當(dāng)下的深圳乃至中國應(yīng)該如何創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展?政府需要筑牢哪些堤壩?

　　帶著一系列問題，新華社記者近日走進(jìn)位于深圳龍崗坂田的華為總部，與任正非面對面，進(jìn)行了3個多小時的訪談……

　　成功密碼：“堅持只做一件事”

　　記者：當(dāng)下全球經(jīng)濟(jì)不景氣，華為卻逆風(fēng)飛揚(yáng)。華為成功的基因和秘訣是什么?

　　任正非：第一，華為的發(fā)展得益于國家政治大環(huán)境和深圳經(jīng)濟(jì)小環(huán)境的改變，如果沒有改革開放，就沒有我們的發(fā)展。深圳1987年18號文件明晰了民營企業(yè) 產(chǎn)權(quán)。沒有這個文件，我們不會創(chuàng)建華為。后來，華為發(fā)展到一定規(guī)模時，我們感到稅負(fù)太重，很多同事說把錢分了算了。這時深圳出了“22條”，提出投資先不 征稅，等到收益后再征稅，實行了好幾年。這個時候我們就規(guī)?；?。

　　第二，華為堅定不移28年只對準(zhǔn)通信領(lǐng)域這個“城墻口”沖鋒。我們 成長起來后，堅持只做一件事，在一個方面做大。華為只有幾十人的時候就對著一個“城墻口”進(jìn)攻，幾百人、幾萬人的時候也是對著這個“城墻口”進(jìn)攻，現(xiàn)在十 幾萬人還是對著這個“城墻口”沖鋒。密集炮火，飽和攻擊。每年1000多億元的“彈藥量”炮轟這個“城墻口”，研發(fā)近600億元，市場服務(wù)500億元到 600億元，最終在大數(shù)據(jù)傳送上我們領(lǐng)先了世界。引領(lǐng)世界后，我們倡導(dǎo)建立世界大秩序，建立一個開放、共贏的架構(gòu)，有利于世界成千上萬家企業(yè)一同建設(shè)信息 社會。

　　第三，華為堅定不移持續(xù)變革，全面學(xué)習(xí)西方公司管理。我們花了28年時間向西方學(xué)習(xí)，至今還沒有打通全流程，雖然我們和其他一 些公司比管理已經(jīng)很好了，但和愛立信這樣的國際公司相比，多了2萬管理人員，每年多花40億美元管理費(fèi)用。所以我們還在不斷優(yōu)化組織和流程，提升內(nèi)部效 率。

　　記者：華為每年花上億美元請IBM顧問團(tuán)隊來幫助管理企業(yè)。為什么要花這么大的價錢改進(jìn)管理?

　　任正非：你們 知道嗎?豐田的董事退休后帶著一個高級團(tuán)隊在我們公司工作了10年，德國的工程研究院團(tuán)隊在我們公司也待了十幾年，才使我們的生產(chǎn)過程走向了科學(xué)化、正常 化。從生產(chǎn)幾萬塊錢的產(chǎn)品開始，到現(xiàn)在幾百億美元、上千億美元的生產(chǎn)，華為才越搞越好。我們每年花好多億美元的顧問費(fèi)。

　　我們走出國門、走向全世界的時候，什么都不會，不知道什么叫交付，全是請世界各國的工程顧問公司幫助我們。第一步就是認(rèn)真學(xué)習(xí)，使公司逐步走向管理規(guī)范化?，F(xiàn)在我們正在自己往前一步，就想再做得更簡單一些、更好一些。

　　記者：華為有沒有弱點?

　　任正非：有。華為公司3年前應(yīng)該快垮了。為什么?因為大家有錢了，怕苦了。我們往海外派人都派不出去。大家都想在北京買房、陪小孩，都想在好地方呆。我 們就琢磨：為什么不提升一線作戰(zhàn)的人的待遇呢?我們確定非洲“將軍”的標(biāo)準(zhǔn)與上海、北京的標(biāo)準(zhǔn)不一樣，年輕人在非洲很快就當(dāng)上“將軍”。你在非洲干，就朝 著這個非洲“將軍”的標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到了就是“將軍”，就可以拿“將軍”的錢?，F(xiàn)在我們的非洲員工根本不想回來。

　　記者：創(chuàng)新能把華為領(lǐng)向一個怎樣的未來?

　　任正非：比如4K高清電視，現(xiàn)在北京、深圳都還做不到，但四川全省連邊遠(yuǎn)農(nóng)村用的都是4K高清電視，就是我們和四川電信合作做的。4K電視會把帶寬、信 息管道撐得很大。手機(jī)很快也是2K了，也會把信息管道撐大。這么大的管道一定要有人來做!4K現(xiàn)在還沒有到來，VR(虛擬現(xiàn)實)就要到來了，還能互動，流 量會遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于4K。這是阻擋不住的社會發(fā)展趨勢，也是巨大的戰(zhàn)略機(jī)會。香港、澳門馬上也會實現(xiàn)。四川的實踐證明，普通的農(nóng)村也可以享受很高的帶寬。

　　堅守“上甘嶺”：“中心是有理想”

　　記者：華為成長過程中，正逢中國房地產(chǎn)爆發(fā)，您是否動搖過?

　　任正非：沒有。沒炒過股票，沒做過房地產(chǎn)這些東西。

　　記者：沒有誘惑么?

　　任正非：沒有。那時，公司樓下有個交易所，買股票的人里三層外三層包圍著。我們樓上則平靜得像水一樣，都在干活。我們就是專注做一件事情，攻擊“城墻口”。

　　記者：是怎樣形成這樣一種文化的?

　　任正非：傻，要總結(jié)的話就是傻，不把錢看成中心。中心是理想，理想就是要堅守“上甘嶺”。錢不是最重要的。

　　記者：華為為什么不上市?

　　任正非：因為我們把利益看得不重，就是為理想和目標(biāo)而奮斗。守住“上甘嶺”是很難的，還有好多犧牲。如果上市，“股東們”看著股市那兒可賺幾十億元、幾百億元，逼我們橫向發(fā)展，我們就攻不進(jìn)“無人區(qū)”了。

　　創(chuàng)新者窘境：“即使有‘黑天鵝’，也是在我們的咖啡杯中飛”

　　記者：歷史上很多大公司幾乎在一夜之間倒閉了，就像在《創(chuàng)新者的窘境》里寫的一樣。您有沒有這種憂患意識?

　　任正非：至少在大數(shù)據(jù)傳送這個領(lǐng)域不會出現(xiàn)這種狀況。即使有“黑天鵝”，也是在我們的咖啡杯中飛。我們可以及時把“黑天鵝”轉(zhuǎn)化成“白天鵝”。我們內(nèi)部 的思想氛圍是很開放自由的，“黑天鵝”只會出現(xiàn)在我們的咖啡杯中，而不是在外面。我們這里已經(jīng)匯集了世界主要的技術(shù)潮流。

　　記者：您對華為的未來比較樂觀，但是您自己也在強(qiáng)調(diào)“下一個倒下的是不是華為”，為什么?

　　任正非：兩個問題。第一，我們公司也會懈怠，我們增長的速度非?？?，但是增長完了以后會不會變懶呢?我們要看到自己不足的地方。第二，我們國家一定要加強(qiáng)知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)。物權(quán)都有物權(quán)法保護(hù)了，至少知識產(chǎn)權(quán)要等同于物權(quán)。國家要保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)，才能有發(fā)明。

　　記者：前段時間您和愛立信簽訂了一個專利交叉許可協(xié)議?

　　任正非：是的，簽訂后我們公司高層歡呼雀躍，因為我們買了一張世界門票。我們一個普通員工寫了個帖子，說“我們與世界握手，我們把世界握到了手中”。

　　如果我們保護(hù)原創(chuàng)發(fā)明，就有很多人去做原創(chuàng)，最后這個原創(chuàng)就會發(fā)展成產(chǎn)業(yè)。

　　修寬航道：“主航道只會越來越寬，寬到你不可想象”

　　記者：企業(yè)間的競爭其實挺殘酷的，但剛才聽您講到和國外的競爭對手可以自如地對話，這是怎么做到的?不是都講企業(yè)競爭搞焦土政策嗎?

　　任正非：那是別人說的焦土政策，我們從來沒有這樣做過。華為是小公司的時候就很開放，和別人總體都是保持友好的。為什么我們在國際市場有這么好的空間? 因為我們知識產(chǎn)權(quán)的“核保護(hù)傘”建立起來了，這些年我們交了那么多的知識產(chǎn)權(quán)費(fèi)給別人，當(dāng)然我們也收了非常多的專利費(fèi)，和那么多公司簽了專利交叉許可協(xié) 議，這本身就是友善、尊重別人嘛。我們現(xiàn)在發(fā)展速度比別人快，進(jìn)入的領(lǐng)域比別人深，我們還要顧及世界的發(fā)展。