任正非正在下一盤很大的棋 對手是誰？

　　這種新技術(shù)的驅(qū)動(dòng)，必定會(huì)帶來社會(huì)、經(jīng)濟(jì)的變革，對時(shí)代中的每一家企業(yè)都是沖擊。如果不能迅速變化，結(jié)局就是消失。這樣的案例比比皆是。如同工業(yè)化對農(nóng)業(yè)社會(huì)的沖擊一樣。

　　但任正非自信，他站在眺望下一個(gè)時(shí)期的拐點(diǎn)處，老驥伏櫪;在過去，華為靠聚焦戰(zhàn)略一路走過來，下一個(gè)階段，必然也會(huì)依靠“聚焦”，才能“必然”成功。

　　華為式聚焦

　　如果把握“聚焦”，華為不會(huì)偏差到哪里，即便未來發(fā)生巨大的技術(shù)顛覆，華為也能將未來的“不確定性”變?yōu)?ldquo;確定”。

　　這個(gè)議題已經(jīng)在華為內(nèi)部展開討論，每一年，華為的戰(zhàn)略委員會(huì)會(huì)論證沙盤推導(dǎo)下個(gè)10年甚至是未來的技術(shù)趨勢，篩選之后，由“紅軍”預(yù)研技術(shù)和落地，“藍(lán)軍”尋找漏洞和攻擊，不斷驗(yàn)證可行性。

　　這是方法論。在這種落地的過程中，華為的人才體系、激勵(lì)體系、管理變革、流程變革統(tǒng)統(tǒng)讓路，目的就是讓不確定的“黑天鵝”能在華為的咖啡杯里游泳。

　　這就是華為式的聚焦。

　　聚焦過程中，一次次抓住機(jī)會(huì)窗，贏得勝利。比如華為過去的三次大變革，每次均是不同的“聚焦”。第一個(gè)時(shí)期是“活下去”，跟隨和模仿，在國內(nèi)外企看不上眼的區(qū)域發(fā)起進(jìn)攻。第二個(gè)時(shí)期是“走出去”，避開飽和市場，以長期艱苦奮斗打下海外市場。第三個(gè)時(shí)期是“跳出去”，建立三大BG，打造“太平洋粗的管道”。

　　思想聚焦、戰(zhàn)略聚焦、市場聚焦、主航道聚焦、人才聚焦、產(chǎn)品聚焦，哪有不勝利的理由?

　　聚焦的三個(gè)層次

　　對于聚焦，不同時(shí)代的理解不同，管理大師說，要專注在一件事情;互聯(lián)網(wǎng)思維說，產(chǎn)品要極致。都對，都不對。

　　任何事情，都要分層次，尤其是對企業(yè)而言，有不同層面的聚焦。

　　最基本的是產(chǎn)品層面。像日本做螺絲的、紐扣的或者是德國的“鄉(xiāng)村企業(yè)”，一個(gè)產(chǎn)品一做就是數(shù)百年。產(chǎn)品做到極致，必定在全行業(yè)占據(jù)事實(shí)上的壟斷地位，不成功都難。這背后是踏踏實(shí)實(shí)的做事方法，“工匠精神”。

　　任正非也說，把豆腐踏踏實(shí)實(shí)磨好，就有機(jī)會(huì)成為下一個(gè)華為。這句話還可以說，磨好豆腐，獲得壟斷地位，不斷創(chuàng)新，才有可能成為偉大的豆腐公司。這是一種精神，是對產(chǎn)品負(fù)責(zé)、對客戶負(fù)責(zé)、對手藝尊重的表現(xiàn)。

　　第二個(gè)層次是執(zhí)行層。沒有執(zhí)行，再好的戰(zhàn)略目標(biāo)也無法落地，再好的產(chǎn)品也賣不出去。產(chǎn)品賣到哪里，怎么賣，誰來賣?財(cái)務(wù)和管理流程流程如何匹配，人才如何聚集和分類，怎么讓戰(zhàn)士、班長和連長的三人隊(duì)伍發(fā)揮最大組合，發(fā)揮最強(qiáng)的戰(zhàn)斗力，還要讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火?

　　這是一個(gè)大問題，世界上沒有放之四海而皆準(zhǔn)的原則。華為的做法是，以客戶為中心,以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗，在聚焦這個(gè)價(jià)值觀之下，展開組織流程和管理變革。

　　最后也是最高一層，戰(zhàn)略家和思想家。這是解決思想怎么產(chǎn)生的問題，也是解決該怎么做的問題。遺憾的是，國內(nèi)大多數(shù)公司都沒有真正的思想家和戰(zhàn)略家，只有將軍。思想家要求“仰望星空 目空一切”，甚至關(guān)心人類價(jià)值觀和社會(huì)變革，從人性角度思考科技帶來的力量。

　　華為不遺余力在全世界建立26個(gè)能力中心，與“和而不同”科學(xué)家展開合作，讓世界優(yōu)秀的思想積淀，為我所用，這些都是華為“聚焦”思想的做法。