中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司應(yīng)從雅虎的衰落中學(xué)到什么？

　　巴茨和之后的幾位試圖把雅虎變成技術(shù)公司的CEO都拒絕承認(rèn)一個(gè)事實(shí)：雅虎從來(lái)都不是一家技術(shù)公司。

　　“雅虎崇尚傳統(tǒng)媒體的那種手工編輯工作而不是用計(jì)算機(jī)自動(dòng)處理信息?！眳擒娫凇独顺敝畮p》關(guān)于雅虎那一章這樣總結(jié)道。

　　從楊志遠(yuǎn)和大衛(wèi)·費(fèi)洛在1994年發(fā)現(xiàn)“梅爾玫瑰”，開(kāi)始模仿它手工建立分類(lèi)網(wǎng)站開(kāi)始，到梅耶爾通過(guò)大舉收購(gòu)初創(chuàng)公司，吸引頂尖的技術(shù)人員來(lái)到雅虎，它始終沒(méi)有建立起Google、Facebook這樣的工程師文化--雅虎的大部分CEO都不是技術(shù)背景，工程師在雅虎也遠(yuǎn)不能“胡作非為”。

　　“ 缺乏對(duì)趨勢(shì)的前瞻性判斷，只能跟隨投資 ”

　　1995年雅虎上線(xiàn)時(shí)，它幾乎是全世界最酷的網(wǎng)站。不過(guò)這是它第一次也是最后一次站在隊(duì)伍前排，在隨后的20多年里，它再也沒(méi)能“酷”起來(lái)。

　　雅虎累計(jì)收購(gòu)的公司超過(guò)100家，卻成功“躲”過(guò)了所有的“獨(dú)角獸”和“百億大公司”。由于缺乏對(duì)于技術(shù)趨勢(shì)的前瞻性，雅虎的收購(gòu)大部分都是被動(dòng)式的應(yīng)對(duì)。

　　比如在1990年代流量被其它同類(lèi)網(wǎng)站分走時(shí)，雅虎花費(fèi)驚人的50億美元收購(gòu)了Broadcast.com;比如，當(dāng)Google開(kāi)始展露出顛覆之態(tài)時(shí)，雅虎在接下去兩年動(dòng)用26億美金收購(gòu)了五家搜索服務(wù)商來(lái)做自己的搜索引擎;比如雅虎在2013年花費(fèi)11億美元收購(gòu)了輕博客Tumblr，不過(guò)那個(gè)時(shí)候Facebook已經(jīng)是這個(gè)領(lǐng)域的巨頭，而且還在一年前拿下了Instagram。

　　視頻、社交網(wǎng)絡(luò)、電商、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，在每一次大潮來(lái)臨之時(shí)，雅虎總顯得比別人慢一拍。多年之后，雅虎發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)滑出了主流賽道。

　　而正因?yàn)檫@些投資的“被動(dòng)性”，所以當(dāng)雅虎花費(fèi)幾十億美元買(mǎi)下這些公司時(shí)，并沒(méi)有很好的思考這些公司與原有業(yè)務(wù)是否應(yīng)該結(jié)合，應(yīng)該如何結(jié)合。大部分的公司和團(tuán)隊(duì)都被要求整合進(jìn)雅虎的既有業(yè)務(wù)中，而整個(gè)過(guò)程又由于機(jī)構(gòu)龐大，缺乏執(zhí)行力變得無(wú)比漫長(zhǎng)，許多項(xiàng)目因此不了了之。

　　曾長(zhǎng)期擔(dān)任Flickr工程師的Kellan Elliott-McCrea在問(wèn)答網(wǎng)站Quora上稱(chēng)：“在過(guò)去幾年里，F(xiàn)lickr團(tuán)隊(duì)85%的時(shí)間都花在了和雅虎溝通和協(xié)調(diào)上，而只有15%的時(shí)間用在做項(xiàng)目上?！?/p>

　　書(shū)簽服務(wù)Delicious前工程師Dave Dash也表示，雅虎對(duì)收購(gòu)后的產(chǎn)品缺乏規(guī)劃和遠(yuǎn)景。盡管已經(jīng)收購(gòu)Delicious幾年了，但雅虎并沒(méi)有把它真正融入到自己的產(chǎn)品體系中。雅虎不僅放棄了Delicious創(chuàng)始人，頻繁更換管理團(tuán)隊(duì)。

　　于是，雅虎就陷入了一個(gè)惡性循環(huán)：傳統(tǒng)的門(mén)戶(hù)模式在式微，要求雅虎必須找到新的方向。不斷對(duì)新領(lǐng)域的投資失敗，又增加了對(duì)于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的負(fù)擔(dān)。最終，投資人失去了耐心。

　　“創(chuàng)始人的缺失和職業(yè)經(jīng)理人的短視”

　　與蘋(píng)果、微軟、Facebook這些硅谷公司不同，在雅虎成長(zhǎng)和壯大的20多年時(shí)間里，把持著雅虎CEO位置的不是創(chuàng)始人，而是職業(yè)經(jīng)理人。

　　雅虎在創(chuàng)立一年后就成功在納斯達(dá)克上市，成為一家上市公司之后，這些職業(yè)經(jīng)理人就不可避免地成為了季報(bào)和股東的服務(wù)對(duì)象。

　　那些有利于快速提升業(yè)績(jī)的收購(gòu)--比如Broadcast.com，即使花費(fèi)50億美元之巨，但也得到了公司內(nèi)部的支持;而那些有可能在未來(lái)成為雅虎技術(shù)武器的項(xiàng)目，比如在線(xiàn)視頻分銷(xiāo)及廣告業(yè)務(wù)Maven Networks和個(gè)人主頁(yè)服務(wù)商GeoCities，卻被削減和關(guān)閉。雅虎曾經(jīng)離收購(gòu)Facebook、Google都只有一步之遙，但最終因?yàn)椤皫變|”的差價(jià)而放棄。

　　站在職業(yè)經(jīng)理人的角度，這種決策并沒(méi)有錯(cuò)。你很難要求他們優(yōu)先考慮公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，甚至不惜因此得罪大股東和華爾街。但從雅虎公司的發(fā)展來(lái)看卻是相當(dāng)糟糕的結(jié)果，不斷變換的領(lǐng)導(dǎo)人使得整個(gè)公司始終缺少一個(gè)統(tǒng)一的戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景。

　　雅虎最大的悲劇是沒(méi)有一個(gè)像史蒂夫·喬布斯、馬克·扎克伯格那樣熱愛(ài)自己的事業(yè)，兼?zhèn)溥h(yuǎn)景和管理能力的創(chuàng)始人。楊致遠(yuǎn)在這方面已經(jīng)受到了足夠多的批評(píng)，創(chuàng)始人的性格和能力很大程度上決定了這家公司的前途。

　　對(duì)于中國(guó)第一代互聯(lián)網(wǎng)公司和創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)，2000年左右，雅虎、楊致遠(yuǎn)就像遠(yuǎn)處的燈火一樣激勵(lì)著他們不斷前行：張朝陽(yáng)在開(kāi)辦搜狐公司之時(shí)曾模仿Yahoo為公司取名;馬云的阿里巴巴也曾獲得雅虎的巨額投資;何況中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)最初的門(mén)戶(hù)模式都來(lái)自于對(duì)雅虎的模仿。