研發(fā)投入越多就越成功？

　　在研發(fā)(R&D)上投入大量的金錢并不能保證新產(chǎn)品一定成功。它還需要有力的領(lǐng)導(dǎo)者以及對(duì)于市場(chǎng)的瞭解...

　　每一家技術(shù)公司都會(huì)在某種程度上創(chuàng)新。這從一家公司發(fā)布新產(chǎn)品或財(cái)報(bào)數(shù)字時(shí)就能聽到，或者當(dāng)他們夸耀自家公司花了多少錢在研究與開發(fā)上。然而，為了開發(fā)新產(chǎn)品與技術(shù)而投資于研發(fā)，就一定能成功嗎?并不盡然。它還必須考慮到公司的眼光以及領(lǐng)導(dǎo)能力。

　　為了讓員工和投資人瞭解公司在研發(fā)方面不遺余力，許多公司的管理團(tuán)隊(duì)都會(huì)明白指出在研發(fā)上投資了多少金額。

　　遺憾的是，許多公司很少提供構(gòu)成其研發(fā)開銷數(shù)字的詳細(xì)分析。不但未加分類或分析現(xiàn)有的產(chǎn)品與支援，也缺乏與該領(lǐng)域有關(guān)的固定技術(shù)問題或行政成本等等。與研發(fā)有關(guān)的整個(gè)數(shù)字包羅萬象地涵蓋了與過去、現(xiàn)在或未來產(chǎn)品有關(guān)的任何技術(shù)。因此，一家公司可能花費(fèi)其研發(fā)投資于支援與升級(jí)現(xiàn)有產(chǎn)品，而不是真的在開發(fā)新產(chǎn)品。

　　當(dāng)然，許多公司的執(zhí)行長(zhǎng)總會(huì)討論到未來的絕佳可能性。畢竟，這是讓每個(gè)人對(duì)于未來前景感到振奮之處。遺憾的是，這大部份都是不實(shí)際的。

　　讓我們來看看一些數(shù)字。2015年，蘋果(Apple)在研發(fā)上花費(fèi)了80億美元(約占銷售額的3.5%)，并即將邁向100億美元大關(guān)。四年前，該公司在研發(fā)上的投入約24.3億美元(2.1%)。IBM則花費(fèi)6.3%或53億美元。思科(Cisco)則花費(fèi)約62億美元，研發(fā)比重約有12.6%。

　　從這些公司在研發(fā)上的投資看，他們顯然著充足的工程技術(shù)人才為其開發(fā)新產(chǎn)品。但是，有沒有一個(gè)“正確”的數(shù)字可說明該花多少?

　　按市值(股價(jià)乘以股票數(shù))來看，Apple是業(yè)界最大規(guī)模的公司，不僅主導(dǎo)研發(fā)支出，并逐步提高研發(fā)支出的比重，從2012年時(shí)的2%，提高到2016年時(shí)約4%。事實(shí)上，隨著今年的iPhone銷售持平或甚至下滑，這一比重可能提高更多。盡管已經(jīng)投資了80+億美元，Apple的產(chǎn)品項(xiàng)目仍然著重于逐漸增加iPhone的一些“新功能”，而不是一個(gè)全新的產(chǎn)品類別。

　　盡管Apple可作為研發(fā)支出方面的范例，它也留下了許多問題。研發(fā)支出是否夠高?是否僅狹隘地著重于“智慧型手機(jī)”或是能夠廣泛地應(yīng)用在未來將會(huì)變得明確的許多領(lǐng)域?研發(fā)資源又該如何評(píng)估?而它對(duì)于未來的產(chǎn)品還能帶來更大的效益?這一筆支出(2016年約4%)是否足夠讓思科等公司將銷售的10%以上用于研發(fā)上?

　　什么才是最佳策略?

　　事實(shí)上，并沒什么好辦法可確定研發(fā)金額是否“恰到好處”。例如，在1970年代，IBM在研發(fā)方面的支出比起其他電腦公司的全部投資金額加總起來更高。這一市場(chǎng)氣度讓其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手望而生畏，并使得客戶在IT需求方面都選擇了IBM。該公司并以這一業(yè)務(wù)策略，成功地拓展至其他的業(yè)務(wù)。因此，早在1980年代初，該公司的工程師就開發(fā)出PC，為IBM在個(gè)人、商業(yè)以及工業(yè)電腦領(lǐng)域創(chuàng)造出廣大的市場(chǎng);然而，遺憾的是，由于該公司無法善加利用PC及其所打造的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，使其主導(dǎo)地位逐漸式微。

　　越來越多的大公司開始發(fā)現(xiàn)，他們很難在開發(fā)新產(chǎn)品方面有所創(chuàng)新。大部份的開發(fā)進(jìn)展似乎僅止于現(xiàn)有產(chǎn)品線的后續(xù)更新。在大企業(yè)中雖然也有較多的人才，但其官僚主義也經(jīng)常干擾了新的想法出現(xiàn)。

　　其結(jié)果是，大公司為了強(qiáng)化其產(chǎn)品線與創(chuàng)新的市場(chǎng)領(lǐng)域，開始大舉收購規(guī)模較小的公司。這些收購行動(dòng)就在一個(gè)成長(zhǎng)緩慢的經(jīng)濟(jì)背景下快速成長(zhǎng)，并進(jìn)一步延伸至大公司開始對(duì)內(nèi)或?qū)ν赓Y助一些創(chuàng)新業(yè)者。這些努力的成果是相當(dāng)多樣的，主要取決于這些投資公司對(duì)于所投資的業(yè)者所進(jìn)行的控制程度。

　　大企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)人也可能吸引投資。例如祖克伯(Mark Zuckerberg)和Elon Musk等企業(yè)家可以指揮工程人才以及外部投資，因?yàn)樗麄儾t解產(chǎn)品與市場(chǎng)的能力是無庸置疑的。他們也十分熟悉自家產(chǎn)品的技術(shù)以及潛在用戶。他們能夠極其靈活且專業(yè)地討論每一方面。因此，這些領(lǐng)導(dǎo)者可能吸收到愿意效忠這家公司的工程師以及投資者。然而，這些領(lǐng)導(dǎo)人確實(shí)也透過收購小公司來獲得技術(shù)以及新市場(chǎng)領(lǐng)域。

　　具備瞭解市場(chǎng)與技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)能力，才是成功的唯一重要基礎(chǔ)。