探秘微軟人工智能的“開路先鋒”

　　模塊化管理，讓大象輕盈跳舞

　　如何讓大象輕盈地跳舞?如何在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不被對(duì)手拉開距離，乃至實(shí)現(xiàn)“彎道超車”?

　　這是微軟面對(duì)的難題，也是嚴(yán)芩在微軟(亞洲)互聯(lián)網(wǎng)工程院一直思考的問(wèn)題。

　　她認(rèn)為，不存在完美的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)與管理模式，在歷史上被證明為科學(xué)有效的制度也不一定就適用于公司的當(dāng)下。而面對(duì)規(guī)?？焖贁U(kuò)大的年輕團(tuán)隊(duì)，以及瞬息萬(wàn)變的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)現(xiàn)狀，微軟蘇州自成立之日起，一直處在主動(dòng)積極的變革當(dāng)中。

　　第一個(gè)變革是職能合并。以前微軟的開發(fā)體系可以用“三駕馬車”來(lái)形容：一是軟件開發(fā)，二是項(xiàng)目管理，三是產(chǎn)品測(cè)試。但微軟蘇州將軟件開發(fā)與產(chǎn)品測(cè)試進(jìn)行了整合，此舉大大縮短了開發(fā)周期和投放周期。五年前每六個(gè)月一次的產(chǎn)品更新，現(xiàn)在可以縮短到每天甚至幾個(gè)小時(shí)。嚴(yán)芩說(shuō)：“這是基于模塊化管理的思路而進(jìn)行的變革。”團(tuán)隊(duì)下面每一個(gè)模塊有大有小，而且每一個(gè)研發(fā)經(jīng)理都有非常大的自主權(quán)，決定他怎么工作，決定怎么開發(fā)他的產(chǎn)品和管理團(tuán)隊(duì)。

　　第二個(gè)變革是組織扁平化。通過(guò)減少中層管理人員，來(lái)使信息從上至下和從下至上的溝通變得更加容易，讓大部分人能夠?qū)Ｗ⒂诩夹g(shù)上的創(chuàng)新。比如以前的一線開發(fā)經(jīng)理，不光承擔(dān)經(jīng)理人的角色，還有技術(shù)帶頭人的角色。而現(xiàn)在，經(jīng)理人這個(gè)角色可以放一放，不需要每天給下面的人做績(jī)效考核，而是要將所有的時(shí)間和精力放在項(xiàng)目上。這是一個(gè)很大的改變。

　　第三個(gè)變革是文化上的變革。根據(jù)嚴(yán)芩的描述，這一層面主要針對(duì)中層在位者——任何一家企業(yè)，當(dāng)面臨挑戰(zhàn)、亟需變革時(shí)，通常作決策的領(lǐng)導(dǎo)人和“沒(méi)有歷史包袱”的基層新人都抱有很大的決心，反而是習(xí)慣了公司原有制度與氛圍的中層員工可能會(huì)感覺(jué)不適應(yīng)。而她認(rèn)為，要統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、協(xié)力前行，就只有通過(guò)與相關(guān)人士的反復(fù)耐心地溝通來(lái)解決問(wèn)題。

　　人才留用，采用“拉車上坡”之道

　　談及上述變化，嚴(yán)芩打了個(gè)“拉車上坡”的比喻：“對(duì)于拉車者和跟隨者要鼓勵(lì)，對(duì)于搭車者要推動(dòng)，對(duì)于影響組織變革的拉倒車者則要堅(jiān)決送離。”

　　她坦言，在組織管理變革的時(shí)候，讓不合適的人待下去，給這個(gè)年輕團(tuán)隊(duì)造成壞的影響力要多過(guò)他的好處和貢獻(xiàn)，必須下決心讓其離開。對(duì)于那些影響組織變革的人，管理層也體現(xiàn)了很大的魄力，雖然很痛苦，也的確讓一些人離開了這個(gè)組織。

　　但另一個(gè)問(wèn)題是，外企不再是一流人才的首選棲息地。在快速增長(zhǎng)的員工人數(shù)背后，該如何招攬人才、培育人才和挽留人才?“每次在新員工激增的時(shí)候，都有老同事?lián)目焖贁U(kuò)張會(huì)稀釋掉團(tuán)隊(duì)文化，擔(dān)心沒(méi)有足夠的能力將這些年輕員工迅速地帶出來(lái)，使他們?nèi)谌氲綀F(tuán)隊(duì)里。所以在規(guī)?？焖贁U(kuò)張的同時(shí)，讓團(tuán)隊(duì)變得更加有序和高效是必須著力解決的問(wèn)題。”嚴(yán)芩直言不諱。

　　而在這一點(diǎn)上，公司營(yíng)造的鼓勵(lì)員工有承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的勇氣，敢于試錯(cuò)、大膽創(chuàng)新的文化氛圍，大大提升了該團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力和執(zhí)行力。同時(shí)她告誡團(tuán)隊(duì)，不斷引入的新鮮血液對(duì)公司文化是一種正向的刺激和修正，會(huì)給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)不竭的活力。

　　為什么“第二跑道”能夠帶動(dòng)創(chuàng)新與變革?答案或許正在于此。