泰克示波器的發(fā)展歷史
加入技術交流群
1945年，當Vollum返回波特蘭時，他們開始籌劃新公司，準備生產(chǎn)電子產(chǎn)品和工具，尤其是示波器。Vollum當通信兵時，一直改善示波器并完善器件的主要技術，想把示波器改進成一個測試測量儀器。他們還希望建立一個彼此認識而且最少能養(yǎng)家糊口的小公司。
為了湊夠企業(yè)創(chuàng)辦的原始成本，4人創(chuàng)辦了電子服務和零售分支機構(gòu)，Hawthorne電子。用戰(zhàn)后的剩余電子零件，他們以非常低的成本制造了第一臺示波器。利用手頭上的剩余電子零件，Vollum在他父母的地下室開始制作示波器。
泰克的第一臺示波器511，1947年投產(chǎn)，幾乎捕獲了所有的市場份額。該儀器的需求大大超過了預期，很快訂單就開始積壓。Vollum利 用他的戰(zhàn)時經(jīng)驗設計和制造了一個帶有觸發(fā)掃描電路的示波器，允許客戶抓取和顯示高速電子事件。這個新的電路和校準的放大器和時基可以抓取并顯示高速電子脈 沖。當時這種儀器只能測量重復信號，并且非常慢，難以滿足先進的物理研究和新興電視和計算機工業(yè)的發(fā)展需求。“雖然觸發(fā)掃描并不是新的”Lee寫道，“但沒有商業(yè)示波器擁有這個功能”通過采用創(chuàng)新的解決方案，泰克可以為成長的市場能提供一個新的儀器。
在整個50年代，泰克為測試測量訂立了新的標準，成為實際上示波器的領先制造商，創(chuàng)新被研究機構(gòu)，政府實驗室，HP這樣的高科技公司所承認。泰克示波器的需求激增，銷售額從1950年的的1.2M激增到1959年的31M。發(fā)展的需要，泰克公司的員工迅速擴大，從1947年的17名員工，到1950年時有109人，再到1960年的3515人。（HP 1958年不過1800人，30M收入）。60年代和70年代，該公司通過在歐洲和日本建立生產(chǎn)和銷售機構(gòu)而擴大了國際影響力。60年代增加的競爭——主要來自HP——加速了產(chǎn)品創(chuàng)新。70年代早期，泰克已經(jīng)成為從專注于示波器到擁有圖形顯示終端，計算機輔助工作站，彩色打印機的公司。
當創(chuàng)始人決定自己生產(chǎn)示波器的關鍵部件，如變壓器和陰極示波管時，泰克已經(jīng)成為為一家垂直整合的公司。泰克并不是唯一一家戰(zhàn)后垂直整合的公司，同時吸引了大量的人才，作為世界上最杰出的示波器制造商，泰克重視教育和學習，并把研究重點放在知識創(chuàng)新的研究和培訓員工上來。
一開始，垂直整合植根于公司高品質(zhì)的產(chǎn)品，但是也成為和其他高科技公司拉開距離的因素。“我們被隔離了，”前副總裁說。從30年代到60年代，硅森林只屬于泰克，當然還有其他一些公司，比如ESI（布朗工程），OECO，Radio Specialities和Field Emissions Corporation，但沒有一家企業(yè)能取得泰克的高度。
情況開始發(fā)生變化，60年代，當波特蘭的高科技產(chǎn)業(yè)獲得更多的知名度和被政府機構(gòu)認可。1962年，太平洋電力和照明公司報告說，1950年有5個高科技公司運行在波特蘭大都市區(qū)，“雇員大概300人，銷售額4M。”12年后，有22家這樣的公司，擁有5000名員工，銷售額超過60M。70年代高科技從業(yè)人員從1976年17378人到1979年的29836。同一時期，泰克全球員工從12907增加到21291。就算波特蘭的工業(yè)發(fā)展了，也沒有足夠的高科技公司讓泰克受益，泰克只能通過垂直整合來應對隔離。
當公司決定在1949年自己生產(chǎn)變壓器時，垂直整合運動就開始了。開始的時候，公司都是從外部購買變壓器，但當?shù)谝徊渴静ㄆ?11的不良由壞的變壓器引起時，Vollum決定自己組裝變壓器。這一決定將垂直整合推向了深入。一個有說服力的例子是，公司投資陰極射線管的生產(chǎn)。此前泰克一直從同樣是競爭對手的RCA和Dumont購買射線管。這帶來了連個問題，第一泰克不能讓兩家公司為它未來的示波器生產(chǎn)更先進的陰極射線管，第二泰克也無法控制品質(zhì)。50年代初，員工發(fā)現(xiàn)Dumont的射線管無法滿足泰克的標準，泰克據(jù)誒的那個自行生產(chǎn)射線管，陰極射線管后來也成長為公司的一個大部門。
高素質(zhì)的雇員使得這種或其他變化成為可能。一開始，泰克就有發(fā)展和吸引人才的戰(zhàn)略。嚴格的招聘和甄選保證了高素質(zhì)，富有競爭力的勞力，也使得該地區(qū)擁有獨特的高科技人力資源。這個政策對波特蘭初期的高科技發(fā)展尤為重要。
泰克作為領導者在全球享有的聲譽吸引力來自世界各地的人們。事實上，泰克此后的一系列政策不光使得泰克成為員工學習，進階，發(fā)展的樂土，還成為研究者的天堂，并一度實現(xiàn)了HP一樣的管理方式。
1972年8月泰克實驗室成立，尤其關注于集成電路，固態(tài)器件，陰極射線管的創(chuàng)新研究。實驗室也負責通過研究商業(yè)化而為泰克帶來新的業(yè)務，但是實驗室很難完成這些目標。同施樂PARC或其他實驗室一樣，泰克實驗室遠離生產(chǎn)，結(jié)果商業(yè)化研究失敗了，這也成為90年代中期管理層決定關閉實驗室的理由之一。
泰克實驗室功能專業(yè)化的特征，研究組專注于特定的領域。兩個主要的組，應用研究和器件研究，又分成了9個小組：系統(tǒng)和控制，計算機，顯示，數(shù)據(jù)采集，信號處理，半導體設計，半導體，陰極射線管，和混合電路。這些組取得了突破性的研究。比如一個項目，涉及一個叫Smalltalk的新軟件編程語言。80年代早期，泰克是許可使用由施樂PARC開發(fā)的帶有可視化界面的編程語言Smalltalk的4家高科技公司之一。早期，泰克實驗室開始研究一種新的半導體，砷化鎵，以取代硅。這項技術后來成為TriQuint半導體的創(chuàng)建基礎。實驗室還奠定了彩色投影儀的的基礎（后來由前泰克實驗室雇員成立的Starup公司Planar系統(tǒng)商用）和彩色打印機的基礎（成為泰克的打印機部門，后來賣給了施樂）。
由于附近沒有頂級的研究大學，泰克實驗室同頂級的學術機構(gòu)加強了聯(lián)系。高級研發(fā)員抖動學術界雇傭，大部分實驗室經(jīng)理都擁有著名大學比如Purdue，Pensselaer Polytechnic學院，MIT的高級學位。80年代泰克實驗室是波特蘭地區(qū)最重要的研究機構(gòu)。頂峰時期，實驗室雇傭了超過400個研究院，并占用了3層樓。研究成果也非?？捎^，80年代中后期，專利活動達到巔峰。
但是將這些研究成果商業(yè)化方面，實驗室面臨著和施樂PARC一樣的問題。當競爭環(huán)境發(fā)生變化時，高科技企業(yè)內(nèi)部的學院文化逐漸成為問題，泰克被迫重組研發(fā)，開始將研發(fā)和生產(chǎn)以及業(yè)務放在一起。
第二階段，1980到現(xiàn)在
盡管早期非常成功，泰克也面臨著日益龐大的組織所帶來的競爭和財務壓力。1986年，公司的創(chuàng)始人Howard Vollum死于空難，導致泰克失衡并努力恢復市場份額。公司的雇員在80年代早期達到巔峰的24，208人（波特蘭有15，000），泰克迅速采取了縮減勞動力（包括自愿離職和補償）的政策以應對市場份額的損失和增加的競爭。1985到1995，泰克縮減了一半以上的勞動力（16，205個職位），截至2003雇傭了4，200人（波特蘭2，478）。90年代早期，其他電子公司蠶食了公司的示波器市場份額，1992年泰克的銷售額是9年來最低。1991年CEO Jerry Meyer制定了包括銷售增長和產(chǎn)品目標，專注于核心產(chǎn)品，增加股東的回報的新目標。他決定重組泰克。
裁員不是唯一的公司重組手段。增加運營效率和應對其他公司的市場挑戰(zhàn)——尤其是HP和日本競爭者——泰克經(jīng)理決定90年代中期重新關注核心產(chǎn)品和剝離不能盈利或不能成為市場領導者的部門。90年代過度的房地產(chǎn)銷售嚴重削弱了公司的成本。
直到70年代，泰克都關注于示波器市場。70年代和80年代產(chǎn)品的多元化將公司帶入許多新的市場領域；到了90年代，泰克的業(yè)務已經(jīng)包括測試測量儀器，彩色打印機，視頻和網(wǎng)絡設備。公司的核心產(chǎn)品——示波器——做的最好，貢獻了大部分銷售額，從測試測量產(chǎn)品獲得的利潤被投到了其他兩個部門。90年代，泰克賣掉了一些業(yè)務——主要是視頻和網(wǎng)絡以及打印機部門——重新關注核心產(chǎn)品。
泰克的重組深深影響了該地區(qū)的高科技公司。許多spinoff公司在硅森林落地生根。泰克剝離的業(yè)務部門仍然獨立運行，比如Dupont Photomasks，Merix，和Maxim?？傊?，從泰克出來的企業(yè)家領導了許多領域的高科技，并開始為區(qū)域經(jīng)濟做出貢獻。
早期，泰克成為硅森林Starup企業(yè)的孵化器。從泰克spinoff出來了好多公司，再從spinoff公司出來第二代，第三代，甚至第四代。后來這些公司的創(chuàng)始人都曾就職于第一代spinoff公司。在泰克垂直整合階段，從40年代中到70年代末，泰克的雇員創(chuàng)建了一批公司，比如Floating Point Systems, Chemtrix, Rogers Organs, Exact Eletronics, and Analog Devices。第二代spinoff在第一階段涌現(xiàn)，不過均來自一家公司Floating Point Systems，這些公司諸如 Aptec Computer Systems, Quantitative Technology, Star Technology, Axian, developNet. 80年代后，泰克更多企業(yè)的發(fā)源地，48家公司在1980到2000之間從泰克剝離出來。這些公司又成為第三代spinoff的發(fā)源地。
| TABLE 1: Phase One Tektronix Spinoffs and Subsequent Spinoffs | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
這些企業(yè)主要由3個因素推動：1，泰克開發(fā)公司（TDC）的成立；2，公司一些業(yè)務部門的出售或剝離；3，雇員離去。泰克開發(fā)公司是1984年成立的公司內(nèi)部的投資機構(gòu)。管理層認識到泰克創(chuàng)造技術需要商業(yè)化，超過一半的公司創(chuàng)新都沒有市場化，這造成了財富的極大浪費。TDC負責將泰克的創(chuàng)新商業(yè)化，管理層也相信對公司spinoff公司的投資會給泰克帶來新的機會，而不用自己開發(fā)和商業(yè)化新技術。公司也希望從泰克離開的那些有好想法但因公司不再支持相關業(yè)務而失望的雇員，在財務上支持這些雇員，這個想法保持了和他們的聯(lián)系。一些硅森林公司從TDC的財務支持收益，包括Planar Systems, ATEQ , Anthro, TriQuint。
評論