華為輪值CEO徐直軍：5200億背后的商業(yè)邏輯

　　在2017年的新年獻詞中，華為輪值CEO徐直軍宣布2016年華為的銷售收入預計達到5200億人民幣，同比增長32%。

　　5200億究竟是什么概念?32%的增長率在今天意味著什么?一言以蔽之，能夠實現(xiàn)這兩個數(shù)字的中國企業(yè)，有且只有華為。

　　華為究竟走了一條怎樣異常艱辛、比別人更苦的路?也許從一個側面可以略窺一斑。在2002年，華為曾經同意將其硬件系統(tǒng)作價100億美元賣給摩托羅拉，并將由此獲得的收入投資房地產。幸好在最后一刻，摩托羅拉新上任的董事長否決了這項交易，從而成就了今天的華為。

　　眾所周知，華為擅于自我批判以及學習他人的成功經驗，“華為融合了中西方的最佳理念，但卻非中非西”。如今，華為的經營理念體現(xiàn)在其業(yè)務的方方面面。最近，《哈佛商業(yè)評論》中文版就運營商業(yè)務的發(fā)展，對華為輪值CEO徐直軍進行了獨家專訪，試圖探尋5200億背后的商業(yè)邏輯。

　　華為公司創(chuàng)建于1987年，2011年開始把業(yè)務從面向電信運營商擴展到企業(yè)和消費者，逐步從一家電信設備商成功轉型為全球領先的信息與通信解決方案供應商。如今華為基本完成了產品及服務的全球覆蓋，2015年銷售收入3950億元，海外收入占比達到了58%，真正成為了一家總部位于中國的全球化企業(yè)。

　　在2016年5月召開的全國科技創(chuàng)新大會上，華為總裁任正非提出：2020年把銷售規(guī)模提升至1500億美元。這一目標構成了對華為新的牽引，也意味著新的挑戰(zhàn)。近年來，電信行業(yè)面臨著巨大競爭壓力，快速崛起的OTT行業(yè)不斷蠶食原來專屬于電信行業(yè)的奶酪(OTT即“Over The Top”，本意是籃球的“過頂傳球”，此處意指互聯(lián)網企業(yè)利用運營商的網絡向用戶提供各種應用服務)，越來越對運營商構成了威脅，運營商迫切需要全面向數(shù)字化轉型。

　　2016年初，華為發(fā)布“全面云化”戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略聚焦于ICT基礎設施，把華為自身的定位鎖定為數(shù)字社會和智能社會發(fā)展進程的推動者，企業(yè)云化、數(shù)字化戰(zhàn)略的“使能”(enable)者，目標是幫助合作伙伴真正實現(xiàn)數(shù)字化轉型、數(shù)字化運營、實現(xiàn)ROADS體驗(Real-time、On-demand、All-online、DIY、Social)。

　　2011年底，華為開始實施董事會領導下的輪值CEO制度，由三位輪值CEO輪流擔任公司最高行政首長，每位任期6個月，任正非說，輪值CEO更多的是著眼公司的戰(zhàn)略，著眼制度建設，將日常經營決策的權力進一步下放給各BG(業(yè)務集團)和區(qū)域，以推動擴張的合理進行。2016年9月，《哈佛商業(yè)評論》中文版在華為深圳龍崗坂田總部獨家專訪了華為輪值CEO徐直軍博士。他說話干脆，直來直去，邏輯嚴密，注重細節(jié)，直指要害，毫不回避問題。此次專訪聚焦于一個問題：運營商轉型。徐直軍說：“我們須和運營商一起邁過這道坎兒，電信行業(yè)新一輪發(fā)展的空間才能徹底打開，數(shù)字化世界也將迎來新變化。”

　　“徐直軍，1967年出生，畢業(yè)于南京理工大學，獲博士學位。1993年加入華為，歷任公司無線產品線總裁、戰(zhàn)略與Marketing總裁、產品與解決方案總裁、產品投資評審委員會主任、戰(zhàn)略與發(fā)展委員會主任華為副董事長、輪值CEO，輪值CEO是華為公司經營管理以及危機管理的最高責任人。任正非對徐直軍的評價：“總能先于他人聞到任何機會。”

　　“用戶滿意”是綱，綱舉目張

　　HBR中文版：過去10余年，全球崛起了一批生于“云”的互聯(lián)網公司，它通過構建更好的用戶體驗和快速迭代式的創(chuàng)新，改變了很多行業(yè)的商業(yè)模式，同時也對電信業(yè)造成了沖擊，目前電信行業(yè)的狀況怎樣?

　　徐直軍：現(xiàn)在整個電信行業(yè)面臨轉型壓力，這些壓力主要源于各方利益相關者的業(yè)務體驗和宏觀生態(tài)環(huán)境的影響，主要是以下六點。

　　第一，從消費者層面看，認為流量價格太貴，體驗也不夠好;企業(yè)層面看，申請一個專線，至少一個月才能裝好，且企業(yè)對網絡聯(lián)接、帶寬、可靠性和安全性的需求尚未得到滿足。

　　第二，從互聯(lián)網運營商角度分析，互聯(lián)網運營商通過電信網絡為消費者提供服務，他們認為帶寬太貴，流量太貴，這也是一個全球性的問題。

　　第三，從政府緯度而言，歐盟正在推動取消區(qū)內漫游費，中國也在督促運營商降低電信資費，全球很多國家都在想辦法促進運營商降價。

　　第四，從運營商本身的發(fā)展看，這些年行業(yè)陷入困境，增長和盈利能力下降。

　　第五，對電信設備供應商的連帶效應，供應商與運營商唇齒相依，日子也不好過。

　　第六，投資者的困惑，因為投資回報不高。

　　HBR中文版：那針對上述問題，出路何在?

　　徐直軍：只有兩條路可選：要么想辦法解決;要么等著別人來顛覆。很顯然，運營商在行業(yè)價值鏈中居于核心位置，是中樞，那么只有運營商健康了，整個行業(yè)才有可能健康，同樣道理，只有運營商成功轉型了，電信行業(yè)才能成功實現(xiàn)轉型?，F(xiàn)在的確很緊迫，像谷歌、Facebook，它們正在想辦法，從空中架一張網，繞過運營商直接為消費者提供服務，如果它們做成功了，就可能顛覆整個電信產業(yè)。

　　HBR中文版：為了解決這些問題，關鍵要做什么?

　　徐直軍：讓用戶滿意是綱，綱舉目張。也就是說，先解決用戶的滿意度，其他幾方面問題就會迎刃而解。如何讓用戶滿意?核心一條就是要極大地提升用戶體驗，用戶體驗包括業(yè)務使用體驗和業(yè)務獲取體驗。過去運營商把注意力主要集中在使用體驗上，比如打電話、發(fā)短信、上網等等，問題是，諸如業(yè)務發(fā)現(xiàn)、購買、交易、售后服務等等——這些涉及業(yè)務獲取的用戶體驗越來越決定了消費者的滿意度。比如，繁瑣的交易過程、漫長的業(yè)務開通時間會使用戶失去對購買業(yè)務的興趣，而運營商與OTT的差異恰恰集中體現(xiàn)在業(yè)務獲取的用戶體驗方面。