華為輪值CEO徐直軍：5200億背后的商業(yè)邏輯

　　ROADS：數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)

　　HBR中文版：提升業(yè)務(wù)獲取體驗(yàn)的核心挑戰(zhàn)在哪里?

　　徐直軍：核心挑戰(zhàn)是運(yùn)營商能否以用戶為中心實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。現(xiàn)在幾乎所有運(yùn)營商的運(yùn)營系統(tǒng)都是內(nèi)部導(dǎo)向的，這套系統(tǒng)是面向營業(yè)員、維護(hù)人員等等內(nèi)部人員設(shè)計(jì)的，雖然也實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化，但它叫做內(nèi)部IT，而運(yùn)營商要想真正面向未來，單從技術(shù)和產(chǎn)品上進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。關(guān)鍵是要轉(zhuǎn)型成為一個(gè)能為用戶實(shí)現(xiàn)ROADS(Real-time、On-demand、All-online、DIY、Social)體驗(yàn)的數(shù)字化企業(yè)，讓用戶在購買產(chǎn)品和服務(wù)、享受產(chǎn)品、服務(wù)時(shí)，能夠?qū)崿F(xiàn)實(shí)時(shí)、按需、全在線、DIY以及社交化分享。ROADS用戶體驗(yàn)?zāi)Ｐ褪俏覀兏鶕?jù)自身的實(shí)踐以及其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的實(shí)踐總結(jié)出來的，我們認(rèn)為，如果運(yùn)營商實(shí)現(xiàn)了ROADS，上述的所有“不滿意”都將得到解決，從這個(gè)角度上講，我們可以把ROADS作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)。

　　HBR中文版：實(shí)現(xiàn)ROADS有前提嗎?

　　徐直軍：前提是實(shí)現(xiàn)全聯(lián)接，全聯(lián)接包括兩個(gè)層面：一是基于企業(yè)內(nèi)部，把人與人、物與物和人與物實(shí)現(xiàn)全聯(lián)接;二是實(shí)現(xiàn)組織與組織的聯(lián)接，即企業(yè)與外部的用戶、客戶、合作伙伴、供應(yīng)商聯(lián)接在一起。

　　HBR中文版：全聯(lián)接會(huì)為運(yùn)營商輸出什么價(jià)值?

　　徐直軍：核心是兩個(gè)層面的價(jià)值輸出：一是運(yùn)營成本的降低和運(yùn)營效率的提升。實(shí)現(xiàn)全聯(lián)接后，你向供應(yīng)商下訂單，就可以直接進(jìn)入到它的系統(tǒng)，其整個(gè)供應(yīng)狀態(tài)對(duì)你是可視化的、透明化的。同時(shí)，用戶也可以直接進(jìn)入你的系統(tǒng)，你與合作伙伴的IT系統(tǒng)也實(shí)現(xiàn)了完全打通，交易成本大幅下降，效率大幅度提高。從華為榮耀(華為旗下的互聯(lián)網(wǎng)品牌)的經(jīng)驗(yàn)來看，至少可以把運(yùn)營成本降低10%。要知道，如果運(yùn)營商實(shí)現(xiàn)了10%的運(yùn)營成本降低，就可以立竿見影地提高盈利能力;二是推動(dòng)運(yùn)營模式、商業(yè)模式的創(chuàng)新。這個(gè)層面的價(jià)值對(duì)于運(yùn)營商推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略至關(guān)重要，是基于長期的價(jià)值。

　　運(yùn)營系統(tǒng)的創(chuàng)新與變革

　　HBR中文版：運(yùn)營商目前的運(yùn)營模式和商業(yè)模式過時(shí)了嗎?

　　徐直軍：我們可以反思：雖然運(yùn)營商也在天天研究互聯(lián)網(wǎng)，為了應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)公司的競(jìng)爭(zhēng)，運(yùn)營商也曾推出很多應(yīng)用。為什么效果都不理想?我認(rèn)為根本原因是運(yùn)營商現(xiàn)有的運(yùn)營模式很難促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的運(yùn)營，運(yùn)營商的基因、技術(shù)架構(gòu)、運(yùn)營模式都不是互聯(lián)網(wǎng)的，即便是按照互聯(lián)網(wǎng)公司的商業(yè)模式去做產(chǎn)品，也不容易實(shí)現(xiàn)。

　　HBR中文版：你認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品不容易在運(yùn)營商現(xiàn)有的運(yùn)營模式下生存，根本原因是什么?

　　徐直軍：運(yùn)營商現(xiàn)在的組織系統(tǒng)是一個(gè)傳統(tǒng)的、以技術(shù)為導(dǎo)向的組織系統(tǒng)，在這套系統(tǒng)下，市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)、IT等等職能部門自成體系，前后端隔裂，互聯(lián)網(wǎng)公司則是完全緊盯住用戶，內(nèi)部組織全部打通，可以快速地響應(yīng)用戶需求。結(jié)果是，互聯(lián)網(wǎng)公司只需幾個(gè)月就能完成的產(chǎn)品，運(yùn)營商可能要用一到兩年才能推出。如此一來，運(yùn)營商在這個(gè)追求快速迭代創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就有障礙。

　　HBR中文版：看來運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型是實(shí)現(xiàn)ROADS體驗(yàn)的關(guān)鍵。

　　徐直軍：關(guān)鍵是理念，要真正借鑒、吸收互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的設(shè)計(jì)理念、運(yùn)營理念以及技術(shù)架構(gòu)全面變革電信業(yè)的運(yùn)營模式，具體要實(shí)現(xiàn)三個(gè)轉(zhuǎn)變：

　　首先，把“基于網(wǎng)絡(luò)的體驗(yàn)”為中心的運(yùn)營轉(zhuǎn)變?yōu)橐?ldquo;基于用戶體驗(yàn)”為中心的運(yùn)營，我們現(xiàn)在基本上是圍繞“帶寬、時(shí)延、丟包率”等指標(biāo)來判斷用戶體驗(yàn)，未來則須更多地關(guān)注用戶發(fā)現(xiàn)、購買、獲取、售后服務(wù)等端到端的體驗(yàn)。

　　其次，把“人工系統(tǒng)”為核心的運(yùn)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;實(shí)時(shí)的自治系統(tǒng)”。實(shí)現(xiàn)全聯(lián)接之后，就可以基于大數(shù)據(jù)、人工智能進(jìn)行運(yùn)營，可以把實(shí)時(shí)決策融入到業(yè)務(wù)流程當(dāng)中，使運(yùn)營更加簡單、高效和智能。

　　最后，把“封閉”的IT系統(tǒng)技術(shù)架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;云化的互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)”，只要實(shí)現(xiàn)以“敏捷、智能、開放”為準(zhǔn)則全面云化，才有可能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)外部運(yùn)營系統(tǒng)實(shí)時(shí)打通，構(gòu)建出一個(gè)員工、客戶、合作伙伴、供應(yīng)商高效協(xié)同、開放、共享的生態(tài)圈。

　　HBR中文版：你如何描述未來的運(yùn)營系統(tǒng)?

　　徐直軍：其一，未來的運(yùn)營系統(tǒng)絕不是內(nèi)部IT的概念，它不再是一個(gè)單純支撐系統(tǒng)，它將變成一個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)，比如華為榮耀，我們可以做到通過華為商城直接面向消費(fèi)者，消費(fèi)者下單之后，直達(dá)生產(chǎn)線，產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，直接發(fā)送給消費(fèi)者;二，未來的運(yùn)營系統(tǒng)完全是用戶導(dǎo)向的，它是一個(gè)完全開放的系統(tǒng);三，運(yùn)營系統(tǒng)運(yùn)作是否有效，不是由運(yùn)營商自己判斷，而是交由用戶來驗(yàn)證。

　　HBR中文版：運(yùn)營系統(tǒng)的變革是運(yùn)營商轉(zhuǎn)型的重中之重?

　　徐直軍：是運(yùn)營商數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，它涉及組織變革、流程再造以及文化變革，需要長時(shí)間才能完成，總的來說，運(yùn)營商轉(zhuǎn)型面臨著兩個(gè)繞不過去的阻力：

　　1.轉(zhuǎn)型的長期性與短期的業(yè)績需求之間的矛盾。絕大多數(shù)運(yùn)營商都是上市公司，企業(yè)處于快速發(fā)展周期時(shí)，CEO任職時(shí)間長，企業(yè)進(jìn)入困難期，CEO便頻繁更換，這不利于推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。因?yàn)閿?shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)長期戰(zhàn)略，要變革組織、變革文化、變革流程與IT系統(tǒng)，還可能要裁員，還要引進(jìn)新的人才，這樣的系統(tǒng)工程沒有5年到10年很難做完。

　　2.組織障礙。電信運(yùn)營商，各國基本一樣，都是先從專營開始，然后從一家分成幾家，形成目前的競(jìng)爭(zhēng)格局，這使得各家的組織體系大同小異，專營的觀念、文化始終存在，這些因素都成為運(yùn)營商轉(zhuǎn)型的障礙，目前我們還很少看到真正痛下決心進(jìn)行變革的運(yùn)營商。

　　突破關(guān)鍵阻力

　　HBR中文版：如何突破這兩個(gè)關(guān)鍵阻力?

　　徐直軍：面對(duì)的上述阻力，單靠自身很難解決，通常一個(gè)國家只有三四家運(yùn)營商，無論環(huán)境怎么變化，大家都不轉(zhuǎn)型，日子都還過得去，轉(zhuǎn)型動(dòng)力不夠強(qiáng)，運(yùn)營商轉(zhuǎn)型需要外部使能(enable);另一方面，一旦有一家轉(zhuǎn)型了，而且轉(zhuǎn)型過來了，其他幾家就會(huì)意識(shí)到不轉(zhuǎn)型不行，而且先行者也為其積累了經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，構(gòu)筑了知識(shí)和人才隊(duì)伍，這些要素在行業(yè)內(nèi)很容易流動(dòng)，就能快速帶動(dòng)其他幾家轉(zhuǎn)型。

　　HBR中文版：具體如何做?

　　徐直軍：要突破這兩個(gè)關(guān)鍵阻力，核心須做兩件事，一是董事會(huì)和一把手的轉(zhuǎn)型決心，通過強(qiáng)大的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)能力自上而下去推動(dòng)轉(zhuǎn)型;二是外部使能。華為運(yùn)營商業(yè)務(wù)的定位就是成為運(yùn)營商未來10年實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的助推者和使能者，我們會(huì)囊括業(yè)界的優(yōu)秀人才，把技術(shù)、能力等要素準(zhǔn)備好，全球總計(jì)三四百家運(yùn)營商，絕大部分都已經(jīng)是我們的客戶，對(duì)于任何一個(gè)運(yùn)營商，只要它決定轉(zhuǎn)型，我們就能夠成為其伙伴，從戰(zhàn)略到執(zhí)行，我們致力于積累端到端的能力，確保合作伙伴能夠完成轉(zhuǎn)型，真正幫助它們轉(zhuǎn)型為可以實(shí)現(xiàn)ROADS體驗(yàn)的數(shù)字化企業(yè)。

　　HBR中文版：你能具體描述一下華為的“使能路線圖”嗎?

　　徐直軍：2016年年初我們發(fā)布的“全面云化”戰(zhàn)略，實(shí)質(zhì)就是基于推助運(yùn)營商轉(zhuǎn)型的“使能路線圖”，我們基于ROADS體驗(yàn)?zāi)Ｐ?，從設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)、運(yùn)營等四個(gè)方面全面再造，不但要在IoT、視頻、云服務(wù)等新市場(chǎng)機(jī)遇上幫助運(yùn)營商構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)力，還要推動(dòng)網(wǎng)絡(luò)和運(yùn)營系統(tǒng)的云化，幫助運(yùn)營商構(gòu)建敏捷優(yōu)勢(shì)，其中有三個(gè)重點(diǎn)“使能”方向：1.讓運(yùn)營商的網(wǎng)絡(luò)能夠覆蓋更多的聯(lián)接;2.幫助運(yùn)營商把網(wǎng)絡(luò)管道中的流量提升起來;3.幫助運(yùn)營商實(shí)現(xiàn)運(yùn)營轉(zhuǎn)型，提升競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)對(duì)OTT的競(jìng)爭(zhēng)。

　　HBR中文版：在具體的“使能”行動(dòng)中，關(guān)鍵要把握住什么?

　　徐直軍：現(xiàn)在已經(jīng)有幾個(gè)運(yùn)營商與我們一起在行動(dòng)了，我們不追求一開始就全面鋪開，我們需要在具體工作中不斷調(diào)整和優(yōu)化，逐步加大投資，反復(fù)驗(yàn)證，強(qiáng)調(diào)價(jià)值輸出。具體行動(dòng)中，我們注重把握四個(gè)要點(diǎn)：

　　第一，解決方案要從局部問題、小問題入手，小范圍驗(yàn)證，快速迭代。我們不指望通過與一兩個(gè)客戶的合作就能把全部解決方案驗(yàn)證出來，我們需要在不同客戶那里驗(yàn)證不同的部分，在這個(gè)過程中不斷積累知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，最終才能打造出完整的解決方案。

　　第二，運(yùn)營系統(tǒng)變革要打持久戰(zhàn)，要有耐心。運(yùn)營商也不要指望我們馬上拿出一整套技術(shù)、組織構(gòu)架、文化以及戰(zhàn)略解決方案，一上手就可以實(shí)現(xiàn)全面轉(zhuǎn)型，那是不可能的。正因?yàn)檗D(zhuǎn)型很難，要一步步來，我們要與客戶一起去闖關(guān)，不斷加速，整個(gè)過程估計(jì)至少10年。

　　第三，注重價(jià)值輸出，形成價(jià)值閉環(huán)。要讓大家真正能夠感受每一小步的轉(zhuǎn)型工作都能帶來看得到的價(jià)值，真正把運(yùn)營系統(tǒng)鍛造成一個(gè)云化架構(gòu)的、互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)的、能夠支持ROADS體驗(yàn)的系統(tǒng)。

　　第四，重新定義CIO的價(jià)值和定位。CIO負(fù)責(zé)公司的信息技術(shù)和系統(tǒng)，通過指導(dǎo)對(duì)信息技術(shù)的利用來支持公司的目標(biāo)，原來CIO只有一個(gè)“I”，我們把它的職能重新定義為未三個(gè)“I”(Innovation創(chuàng)新、Interconnect在互動(dòng)中使能、Information信息技術(shù))。

　　重新定義CIO

　　HBR中文版：你提到重新定位CIO，顯然極大強(qiáng)化了這一職務(wù)的內(nèi)涵以及對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)及管理層面的影響力和權(quán)重，這是出于什么考慮?

　　徐直軍：首先是Innovation，CIO是高管中最了解技術(shù)變化的人，CIO掌握ICT技術(shù)，對(duì)云的理念和技術(shù)領(lǐng)悟最透徹，他應(yīng)該知道這些技術(shù)的變化能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來什么，他應(yīng)該清晰地知道什么是互聯(lián)網(wǎng)方式以及互聯(lián)網(wǎng)模式下，企業(yè)該如何賣產(chǎn)品以及如何提供服務(wù)。CEO不一定知道這些，所以CIO要承擔(dān)更大的使命，而不只是像以前那樣定位于信息技術(shù)應(yīng)用的指導(dǎo)者和管理者，他應(yīng)該成為運(yùn)營商運(yùn)營模式、商業(yè)模式轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的主要推動(dòng)者、謀劃者以至于驅(qū)動(dòng)者，這也給CIO帶來挑戰(zhàn)。他要能夠說服CEO，并有能力輔佐CEO去實(shí)現(xiàn)變革，推動(dòng)運(yùn)營商實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

　　其二是Interconnect，CIO要成為客戶、合作伙伴，以及企業(yè)內(nèi)部互動(dòng)的使能者。

　　其三是Information，意味著CIO須成為IT架構(gòu)云化的主導(dǎo)者。

　　HBR中文版：重新定位CIO之后，如何進(jìn)行相關(guān)的職能整合?

　　徐直軍：運(yùn)營商既有的運(yùn)營體系下，CIO負(fù)責(zé)運(yùn)營系統(tǒng)，CTO負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)，CMO負(fù)責(zé)市場(chǎng)，轉(zhuǎn)型之后，CIO、CTO和CMO要緊密合作并實(shí)現(xiàn)流程暢通，形成一個(gè)以用戶為導(dǎo)向的生產(chǎn)系統(tǒng)，基于我們目前看到的情況，運(yùn)營商一般都把CIO與CTO整合成CTIO。

　　HBR中文版：近幾年，華為開始致力于生態(tài)系統(tǒng)的建設(shè)，強(qiáng)調(diào)構(gòu)筑一個(gè)息息相關(guān)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和分工合作的伙伴關(guān)系，那么基于未來5年到10年，華為如何定位自身在生態(tài)系統(tǒng)中的核心價(jià)值?

　　徐直軍：數(shù)字商業(yè)的快速發(fā)展是大勢(shì)所趨，在這個(gè)趨勢(shì)下，企業(yè)須構(gòu)建自己的生態(tài)優(yōu)勢(shì)。我們致力于成為數(shù)字社會(huì)和智能社會(huì)發(fā)展的推動(dòng)者，以開放、合作和共贏為準(zhǔn)則，成為云生態(tài)的積極貢獻(xiàn)者，成為企業(yè)云化、數(shù)字化戰(zhàn)略的使能者和優(yōu)選合作伙伴，一切以用戶為中心，充分發(fā)揮各個(gè)參與生態(tài)建設(shè)的組織或企業(yè)的獨(dú)特價(jià)值，構(gòu)建面向全云化和數(shù)字商業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)。