為什么我認(rèn)為小米最多值900億美金

　　3.這家餐廳具體目標(biāo)客戶是誰?或者說它定位是什么檔次的餐廳?

　　這是在分析這家公司的定位情況，分析經(jīng)營是否符合消費(fèi)特點(diǎn)。

　　比如在學(xué)校門口，開商務(wù)高級(jí)餐廳，明顯是不符合大趨勢的。這類似于國內(nèi)新零售，非要去搞Amazon Go那種新零售無人商店，技術(shù)不成熟、社會(huì)文化也沒達(dá)到一定高度。學(xué)校門口，開學(xué)生定位的，可能更合適。

　　更明顯的案例是在2005年左右，盛大的陳天橋要做“盛大盒子”，也就是類似今天的機(jī)頂盒。小米最早靠的是智能手機(jī)，定位是一二線城市注重性價(jià)比的發(fā)燒用戶。但從一二線過渡到三四線的時(shí)候，還是沿用原來那套，當(dāng)然打不過OV。一二線物流配送、信息傳遞比三四五線城市，高效發(fā)達(dá)多了。因此在2017年，小米在線下必須進(jìn)行渠道變革，把低成本戰(zhàn)略貫徹到三四線。

　　錢德勒在其戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)理論中，強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略往往領(lǐng)先組織，組織變革滯后的理論。由于小米的戰(zhàn)略和組織中的分銷渠道失去匹配，所以在2015年～2016年的發(fā)展遇到瓶頸，部分解釋了這一情況。

　　4.這條街上，同樣定位的餐廳有幾家，各家經(jīng)營情況如何?

　　這是明確細(xì)分定位和戰(zhàn)略選擇。

　　小米早期定位是一二線城市的發(fā)燒友，執(zhí)行的是低成本戰(zhàn)略，選擇的渠道是線上渠道?，F(xiàn)在小米仍然選擇低成本戰(zhàn)略。

　　華為早期選擇也是低成本戰(zhàn)略，選擇的渠道是運(yùn)營商捆綁銷售渠道，這也是從通信運(yùn)營商起家的核心競爭優(yōu)勢的自然延伸?，F(xiàn)階段則是走高端、研發(fā)路線，兼顧中低檔，開發(fā)出新品牌榮耀。由于華為擁有二十年通信行業(yè)技術(shù)積累，所以從低成本路線，走上研發(fā)差異化路線，是非常合理的，畢竟有一定研發(fā)技術(shù)的經(jīng)驗(yàn)。

　　小米如果走上研發(fā)差異化路線，就如同無米之炊的巧婦，沒有技術(shù)沉淀，甚至說文化都沒有，因此會(huì)比較艱難。它選了多元化和商品流通渠道的變革，也即小米生態(tài)鏈產(chǎn)品和新零售。

　　也就是說，后期小米通過手機(jī)低成本制造戰(zhàn)略，同時(shí)進(jìn)行品類擴(kuò)張，先活下去，后期可能有了現(xiàn)金牛后，再進(jìn)行研發(fā)差異化。就如同華為，始終有通信行業(yè)霸主地位的現(xiàn)金流支撐，幫助手機(jī)行業(yè)進(jìn)行大規(guī)模研發(fā)。

　　因此，小米的手機(jī)業(yè)務(wù)，后期可能是低成本制造，其中最為關(guān)鍵的是渠道變革。也就是小米不代表先進(jìn)生產(chǎn)力(制造不出高端高價(jià)產(chǎn)品)，更有可能是先進(jìn)的生產(chǎn)關(guān)系(低成本、渠道變革)。

　　以PC為例，我更認(rèn)為小米是新時(shí)代的戴爾，發(fā)力在營銷渠道等方面，對應(yīng)的并不是產(chǎn)品品質(zhì)的提升，而是成本的降低，流通渠道的減少;說白了，小米的勝利，更可能是生產(chǎn)關(guān)系的勝利。

　　生產(chǎn)關(guān)系更為高效，領(lǐng)先同時(shí)代競爭對手，分銷成本低，分銷渠道廣泛多元，互聯(lián)網(wǎng)也擁有巨額流量，這是傳統(tǒng)廠商無法比擬的。

　　就好比戰(zhàn)場，其他廠商還是散兵游勇、烏合之眾時(shí)，小米已經(jīng)組成了軍事化組織，有章法，勝算自然高。但小米的武器(研發(fā)產(chǎn)品等)并不領(lǐng)先。當(dāng)華為、OV等學(xué)會(huì)了線上渠道組織和先進(jìn)的生產(chǎn)關(guān)系(部隊(duì)編制)，小米自然就在競爭中慢慢喪失了優(yōu)勢。而蘋果，由于是先進(jìn)的武器(產(chǎn)品更好)與優(yōu)秀的組織(分銷渠道)，優(yōu)勢始終很大，因而不受其他廠商威脅。

　　OV則是從一開始就采取集中差異化路線，一方面產(chǎn)品定位差異化，女性、音樂、拍照等等;另一方面，渠道也是差異化的，以三四五線城市為主。此外，在營銷方面，也是最早大規(guī)模投放廣告的廠商，這也和早些年段永平做小霸王學(xué)習(xí)機(jī)、步步高復(fù)讀機(jī)的營銷文化是一脈相承的。

　　OV在謀略方面是勝小米等一籌的。雖然說在部隊(duì)組織(線上營銷渠道)上開始是落后的，但是學(xué)習(xí)很快，人員編制、部隊(duì)組建，這些東西好學(xué)，因此OV也順利活下來了。

　　反觀早期和小米低成本戰(zhàn)略類似的公司，如樂視、酷派、錘子、魅族、360等，死的死、殘的殘、傷的傷。其中錘子和360最近還傳出合并傳聞，這一點(diǎn)也不意外。它們渠道也不是第一，策略也是一般(樂視的殺敵八百自損一千)，武器更是一般，如若合并真是一點(diǎn)都不意外。

　　低成本戰(zhàn)略下，目前就小米活了下來。

　　5.這家餐廳，有什么獨(dú)特的競爭優(yōu)勢?或者說當(dāng)別的餐廳老板模仿它的時(shí)候，餐廳有什么護(hù)城河，來防止別人入侵?

　　這是分析企業(yè)的核心競爭力和護(hù)城河。

　　目前的小米，在某種程度上類似更早之前的聯(lián)想——手機(jī)的核心部件基本是外購的，自己貼個(gè)牌，組裝生產(chǎn)。

　　客觀來說，要求小米短期內(nèi)研發(fā)出什么頂尖水平的芯片、內(nèi)存、攝像頭、屏幕、處理器、特殊材料，確實(shí)不太現(xiàn)實(shí)，這與華為有一定區(qū)別。

　　因此小米要想發(fā)展好，最近五年在積累研發(fā)、技術(shù)方面的同時(shí)，投入產(chǎn)出比最高的地方，應(yīng)該就是通過低成本戰(zhàn)略，廣泛展開渠道戰(zhàn)略，變革生產(chǎn)關(guān)系，繼續(xù)占領(lǐng)市場。

　　一方面是線上和線下兩條并行走，在這個(gè)過程中，努力保證線下的利益，使得線下也有利可圖，同時(shí)產(chǎn)品也要觸手可得。

　　便得性是小米新零售的核心目標(biāo)，類似可口可樂一樣，不管在魔都便利店還是祖國的邊疆鄉(xiāng)村，花三塊就可以買到。小米通過新零售開店的策略，讓手機(jī)、生態(tài)鏈產(chǎn)品隨處可買，改變早期只注重一二線城市的毛病。隨著小米在四五線城市的開店或經(jīng)銷商渠道的鋪開，小米的低成本戰(zhàn)略，在廣大鄉(xiāng)村及地級(jí)市是有強(qiáng)大生命力的。