華為任正非：可以授權(quán)鏡頭及電源技術(shù)給蘋果公司

　　蘋果目前是全球第二大智能手機(jī)公司，今明兩年很有可能就會被華為公司追趕上。此外，在智能手機(jī)技術(shù)上，蘋果公司早已不是一枝獨(dú)秀，電池續(xù)航是個(gè)長期的槽點(diǎn)了，如今拍照技術(shù)上也不如華為了。

　　華為創(chuàng)始人任正非日前在會見索尼CEO吉田憲一郎時(shí)不僅交流了在創(chuàng)業(yè)、管理上的心得，任正非還談到了開放技術(shù)合作的事，表示華為可以把先進(jìn)的鏡頭技術(shù)及電源技術(shù)授權(quán)或者供應(yīng)給蘋果公司。日前網(wǎng)上流傳出了任正非與索尼CEO吉田憲一郎的會談紀(jì)要，這份紀(jì)要以吉田憲一郎發(fā)問、任正非回答的形式談到了華為創(chuàng)業(yè)、管理、決策等信息。在紀(jì)要最后，任正非談到了開放合作的內(nèi)容。

　　原文如下：

　　吉田社長：介紹一下我個(gè)人的情況。六年前，我也來過華為，當(dāng)時(shí)我在So-net公司，主要負(fù)責(zé)固網(wǎng)。當(dāng)時(shí)我們計(jì)劃從2013年開始做這方面的服務(wù)，選定用華為的終端，雖然我們內(nèi)部也有反對華為的聲音，而且只是1000萬美金的小合同，但是2012年來到華為，發(fā)現(xiàn)華為各位都?xì)g迎我們。我們聽到了愿景的介紹，也聽到“以客戶為中心”的想法。

　　任總：在3D鏡頭上，我們愿意與Sony加強(qiáng)合作。當(dāng)然，以下內(nèi)容只是代表我個(gè)人意見，不代表組織意見，我講了以后，他們會去給領(lǐng)導(dǎo)層傳達(dá)，領(lǐng)導(dǎo)層是否接受這個(gè)觀點(diǎn)，形成決議以后會告訴你。

　　第一，在鏡頭的研究上，我們有很多先進(jìn)的技術(shù)，可以考慮授權(quán)你們把我們先進(jìn)的技術(shù)告訴蘋果，讓蘋果使用，但我們不反向要求蘋果把他們的秘密告訴我們。希望在這個(gè)世界上，我們共同來服務(wù)人類社會。

　　第二，在電源技術(shù)上，目前我們應(yīng)該是領(lǐng)先蘋果，是否可以考慮給蘋果供應(yīng)電源模塊，提高蘋果手機(jī)的耐電強(qiáng)度;或者我們授權(quán)蘋果生產(chǎn)，只收專利費(fèi)用。

　　我的思想是很開放的，但還需要公司董事會決策批準(zhǔn)我的想法。

　　2、吉田社長：華為的內(nèi)部股份制和輪值機(jī)制，都是比較獨(dú)特的。索尼公司和華為公司商業(yè)往來，我發(fā)現(xiàn)華為公司的決策是非常快的。華為的決策快與人事制度是否相關(guān)?

　　任總：首先解釋一下我們的輪值制度。如果公司某一個(gè)人有絕對權(quán)威，隨意任命干部，其他人又不得不承認(rèn)，這樣公司的用人機(jī)制就會混亂。我們公司有三個(gè)最高領(lǐng)袖，一個(gè)人說了不算，必須要征求其他兩個(gè)人的看法和支持。他們?nèi)齻€(gè)人的思維方式達(dá)成一致以后，還要經(jīng)過常務(wù)董事會討論，舉手表決，少數(shù)服從多數(shù);常務(wù)董事會通過以后，提交董事會表決，也是少數(shù)服從多數(shù)。這就制約了最高權(quán)力，維護(hù)了公司干部體系的團(tuán)結(jié)，避免了個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)不喜歡的干部在公司受到排斥。

　　這個(gè)決策過程是慢的，四慢一快。

　　董事長代表持股員工代表大會對常務(wù)董事會進(jìn)行運(yùn)作規(guī)則管理，監(jiān)事會對其行為進(jìn)行管理，這樣我們就形成一個(gè)機(jī)制——“王”在法下，最高領(lǐng)袖要遵守規(guī)則制度?！胺ā本褪枪芾硪?guī)則。第二，“王”在集體領(lǐng)導(dǎo)中，不能一言堂，他可以提出意見來，通過大家集體表決，這樣控制最高領(lǐng)導(dǎo)層不會沖動。

　　我們從上至下的行動之所以非常一致，有一個(gè)制度“立法權(quán)高于行政權(quán)”。社會有種傳統(tǒng)說法“縣官不如現(xiàn)管”，立法權(quán)就被架空了，我們強(qiáng)調(diào)立法權(quán)大于行政權(quán)。我們建立規(guī)則時(shí)，廣泛征求了基層干部意見?？梢耘u、可以反對，制度形成后就必須被執(zhí)行，不執(zhí)行就要被免職。

　　吉田社長：現(xiàn)在華為公司已經(jīng)完善決策的制度，其實(shí)我們的決策快，不是決策本身快，而是決策之后的行動非?？?

　　任總：對，決策是很慢的。四慢一快。

　　3、吉田社長：我曾在一本書上看到，華為高層有過退任和回任，當(dāng)時(shí)是基于什么目的去做的?

　　任總：迭代更新。比如我們現(xiàn)在要攻一個(gè)“山頭”(指產(chǎn)品)，主攻部隊(duì)集中精力攻克“山頭”，他的精力是聚焦在現(xiàn)實(shí)主義的進(jìn)攻，“山頭”攻占下來，他已經(jīng)消耗殆盡了。

　　我們還有第二梯隊(duì)，不僅考慮“山頭”，還要考慮“炮火”延伸問題，比如攻下“山頭”下一步怎么辦、未來如何管理、武器還有什么缺點(diǎn)需要改進(jìn)……，他要在更寬的范圍內(nèi)改進(jìn)作戰(zhàn)方式。第一梯隊(duì)“打完仗”以后，可能就分流了：有一部分人員走向市場、服務(wù)、管理……;有一部分人員繼續(xù)編成新隊(duì)伍前進(jìn)，和第二梯隊(duì)融在一起，拓寬了戰(zhàn)役面。分流到其他地方的人不是不行，攻下“山頭”，他是最明白產(chǎn)品的人，在市場里是先知先覺，在服務(wù)里是最明白、最有能力的人，在管理里是吸取了總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，這個(gè)人的成長根據(jù)他個(gè)人特性也充滿機(jī)會。第二梯隊(duì)在沖上去時(shí)，已經(jīng)不是用“步槍”、“機(jī)關(guān)槍”，他帶有“坦克”、“大炮”……各種新式武器進(jìn)攻，所以進(jìn)攻能力更強(qiáng)。

　　第三梯隊(duì)，研究多場景化，攻打“大山頭”和“小山頭”的作戰(zhàn)方式不同。比如，市場需求有東京、北海道，還有北海道的農(nóng)村，這叫多場景化。不能把東京的設(shè)備放到北海道的農(nóng)村去，那太浪費(fèi)了。同一個(gè)產(chǎn)品在對應(yīng)不同客戶需求時(shí)，出現(xiàn)不同形態(tài)，至少把成本和能耗降下來了。

　　第四梯隊(duì)，從網(wǎng)絡(luò)極簡、產(chǎn)品架構(gòu)極簡、網(wǎng)絡(luò)安全、隱私保護(hù)入手，進(jìn)一步優(yōu)化產(chǎn)品，研究前面進(jìn)攻的武器如何簡化，用最便宜的零部件造最好的設(shè)備。第四梯隊(duì)根據(jù)第一、二、三梯隊(duì)的作戰(zhàn)特點(diǎn)，簡化結(jié)構(gòu)，大幅度提高質(zhì)量與降低成本;加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)安全與隱私保護(hù)。在表彰的時(shí)候，我們往往重視第一梯隊(duì)，攻下“山頭”光榮，馬上給他戴一朵大紅花。其實(shí)第四梯隊(duì)是最不容易做出成績的，他要用最差的零部件做最好的產(chǎn)品，還面臨著零部件的研發(fā)等一系列問題。如果我們對第四梯隊(duì)一時(shí)做不出成績就不給予肯定，就沒有人愿意去做這個(gè)事情。總結(jié)起來，我們研發(fā)就是幾句話：多路徑、作戰(zhàn)隊(duì)列多梯次、根據(jù)不同客戶需求多場景化。

　　4、高橋洋(索尼中國區(qū)總裁)：您剛才提到，對于客戶需求會分場景去開發(fā)，具體順序是如何的呢?比如，有了客戶需求，按照需求去開放技術(shù);還是有了技術(shù)，按照客戶需求去選擇?

　　任總：客戶需求是一個(gè)哲學(xué)問題，而不是與客戶溝通的問題，不是客戶提到的就是需求。首先我們要瞄準(zhǔn)綜合后的客戶需求理解，做出科學(xué)樣機(jī)，科學(xué)樣機(jī)可能是理想化的，它用的零件可能非常昂貴，它的設(shè)計(jì)可能非常尖端，但是它能夠?qū)崿F(xiàn)功能目標(biāo)。

　　第二梯隊(duì)才去把科學(xué)樣機(jī)變成商業(yè)樣機(jī)，商業(yè)樣機(jī)要綜合考慮可實(shí)用性、可生產(chǎn)性、可交付性、可維護(hù)性，這個(gè)產(chǎn)品應(yīng)該是比較實(shí)用的，可以基本滿足客戶需求，新產(chǎn)品投入時(shí)的價(jià)格往往比較高。

　　第三梯隊(duì)分場景化開發(fā)，這個(gè)時(shí)候我們要多聽買方意見，并且要綜合性考慮各種場景的不同需求以后才形成意見，并不是買方說什么就是意見，這就是適合不同客戶的多場景化，可能就出現(xiàn)價(jià)廉物美了。

　　第四梯隊(duì)才開始研究用容差設(shè)計(jì)和更便宜的零部件，做出最好的產(chǎn)品來。比如，電視機(jī)的設(shè)計(jì)就是容差設(shè)計(jì)。

　　我們以這種方式來滿足客戶需求，就不是讓客戶牽著鼻子走。否則剛滿足了客戶這個(gè)需求，新的機(jī)會點(diǎn)又出現(xiàn)，太碎片化，我們完全束手無策。

　　5、吉田社長：華為公司內(nèi)部是否開放討論，允許反對意見的存在?通過什么形式來保證發(fā)言人的安全?比如，您剛才提到的心聲社區(qū)，是否匿名投稿?

　　任總：你們懂中文的人可以游客身份訪問心聲社區(qū)，看看我們內(nèi)部的反對意見是有地位的，而且是得到保護(hù)的。我們?nèi)肆Y源有個(gè)機(jī)制，在匿名發(fā)帖和匿名批評意見中，首先看他批評的準(zhǔn)確性和中肯性，確定這個(gè)人以后，與他溝通是否愿意與我們談?wù)劇ｋm然匿名，我們還是知道他是誰，只是網(wǎng)絡(luò)不知道他是誰，但我們絕對不會打擊他。如果他愿意談，有些人可能被選拔到公司機(jī)關(guān)的秘書機(jī)構(gòu)，工作3-6個(gè)月左右，用機(jī)關(guān)的方法充電，回到一線去看能否用這個(gè)方法解決一、兩個(gè)問題。當(dāng)然，如果發(fā)帖的意見是簡單、空洞的，我們會容忍，但不一定會關(guān)注。

　　吉田社長：對于反對意見，還用在了人才錄用上?

　　任總：是的。我如何知道“二等兵”可以升“將軍”呢?如果“二等兵”靠拼刺刀一層層選拔上來，他不一定能走“將軍”位置，即使走到“將軍”位置，他可能都80歲了。有些不是反對意見，是對事情的認(rèn)識，可能比我們還深刻。反對的人，也許有真知灼見的天才，容忍反對，才會人才倍出。