鄧德?。焊嬖V雷軍 小米戰(zhàn)略偏航了

　　摘要：

　　"小米違背顧客心智去發(fā)展，是必然要經(jīng)歷失敗的。"

　　采訪伊始，特勞特中國公司總經(jīng)理鄧德隆就先聲奪人。他自信地說："我可以預(yù)見到已經(jīng)發(fā)生的未來，小米盒子、電視、平板，是做不好的，很難有很大的作為，我這個擲地有聲的結(jié)論絕對經(jīng)得起歷史的檢驗。因為他沒有一套相應(yīng)的戰(zhàn)略為之護(hù)航。"

　　如果是別人說這番話，八成會被認(rèn)為是說胡話，或者是借機炒作。因為此時的小米是當(dāng)下最紅的科技公司。但鄧德隆說出這番話，卻讓人不得不認(rèn)真對待。因為他 曾運用"定位"理論，為東阿阿膠集團(tuán)、加多寶(原王老吉)、方太廚電、香飄飄奶茶等企業(yè)提供一系列成功的品牌戰(zhàn)略服務(wù)，特別是加多寶(原王老吉)的成功， 讓鄧德隆的話多了番底氣。

　　鄧德隆曾在多個場合公開質(zhì)疑一些互聯(lián)網(wǎng)公司的戰(zhàn)略發(fā)展，剛剛在第六屆中國商業(yè)領(lǐng)袖論壇上做了演講的鄧德隆，風(fēng)塵仆仆從上海飛赴北京接受了搜狐財經(jīng)的獨家專訪。

　　"我特別希望雷軍好，所以才寫文章，寫得比較激烈，希望能夠刺激一下雷軍，讓他知道其實已經(jīng)出大問題了!"他想提醒一下互聯(lián)網(wǎng)新貴——"你已經(jīng)偏離了戰(zhàn)略軌道。"

　　就是不知道，這次，歷史站在哪一邊。

　　"雷軍要向馬云學(xué)習(xí)"

　　鄧德隆自信歷史會站在他這邊。

　　他曾批判TCL花巨資打造企業(yè)"新形象"，曾整體否認(rèn)娃哈哈的品牌延伸戰(zhàn)略，還一針見血指出春蘭從空調(diào)行業(yè)老大地位滑落的癥結(jié)。他就像個"憤青"，把許多知名的中國企業(yè)都數(shù)落個遍，自信的底氣就源于他從特勞特那里學(xué)來的"定位"理論，以及踐行的成績。

　　他和團(tuán)隊給加多寶(原王老吉)做戰(zhàn)略定位咨詢，花了整整七年時間，幫助偏居一隅、年銷售額只有1.5億的廣東飲料小廠，一躍成為中國罐裝飲料的龍頭老 大，10年時間，幫助加多寶做到200億規(guī)模。一年時間，他和團(tuán)隊協(xié)助香飄飄奶茶將銷量翻了一番，達(dá)7億杯，號稱可以繞地球兩圈。方太超越西門子成為高端 廚電領(lǐng)導(dǎo)品牌。

　　但他批判的小米科技，更是近年來被人按"像素級"復(fù)制的商業(yè)奇跡，創(chuàng)始人雷軍用4年時間，將小米手機的銷售額從零變成700多億。

　　兩個商業(yè)奇跡，一個來自傳統(tǒng)的飲料行業(yè)，一個是科技公司;對壘雙方，一個是"定位理論"的成功實踐者，一個手握當(dāng)紅"互聯(lián)網(wǎng)思維"。鄧德隆隔空喊話，雷 軍未見回應(yīng)。鄧德隆自詡"我沒有讓他請教我的意思，只是提醒他戰(zhàn)略上已經(jīng)出了大問題，而且這些問題是致命的戰(zhàn)略問題。我特別希望小米好，中國這個時代就是 靠企業(yè)家。"

　　那么，在鄧德隆看來，小米出了什么"致命的戰(zhàn)略問題"呢?

　　"我們現(xiàn)在想到小米，會想到什么?一定是手機，而且是直銷 的手機。顧客的心智對品牌定位了，那么，所有戰(zhàn)略和其他資源都要圍繞這個定位展開，不能一廂情愿說要做平臺，要做生態(tài)。做企業(yè)不能從自己出發(fā)，一定從顧 客、潛在用戶的心智定位出發(fā)。"在鄧德隆看來，小米的平臺和生態(tài)戰(zhàn)略侵蝕的正是小米賴以迅速崛起的"直銷手機"定位。

　　定位理論源于美國商業(yè)戰(zhàn) 略專家杰克·特勞特在1969年的《通用電氣為何不聽忠告》的論文，該論文開創(chuàng)了定位理論，并在四十多年的實戰(zhàn)中不斷完善。因為機緣巧合和不懈努力，鄧德 隆成了特勞特的中國合伙人。根據(jù)該理論——企業(yè)競爭的戰(zhàn)場不在貨架，也不在于促銷季，更非廣告公關(guān)戰(zhàn)，而在于消費者的心智，在于消費者對品牌的認(rèn)知，品牌 創(chuàng)建于顧客心智之中。

　　一語蔽之就是：品牌的意義也即在顧客心智中代表某個品類，進(jìn)而成為顧客消費某個品類的首選。比如，說到可樂，你會首先想 到可口可樂;說到?jīng)霾?，你會首先想到加多寶。企業(yè)要做的就是"定位"——就如同《盜夢空間》里在最底層意識里植入思想一般，在消費者心中牢牢植入不可磨滅 的印象。

　　鄧德隆認(rèn)為小米在廣大消費者心目中的定位，就是"直銷手機"。利用互聯(lián)網(wǎng)來直銷手機，省去中間環(huán)節(jié)費用，低價，讓顧客覺得性價比高。 低價是"直銷手機"定位帶來的結(jié)果。也就是說，它是因為作為"直銷手機"而低價，而并不代表小米等于性價比高的手機，更不意味著它可以將高性價比概念延伸 到任何其他產(chǎn)品線。

　　顯然，這與雷軍一直強調(diào)小米手機的定位不同，在雷軍的定義里，小米是一款"為發(fā)燒而生"的手機。兩人的判斷不同，導(dǎo)致了對其后戰(zhàn)略的分歧。

　　根據(jù)定位理論，實施品牌延伸，長期來看將導(dǎo)致顧客心智認(rèn)知混淆，模糊品牌認(rèn)知，最終破壞品牌苦心培育的心智資源，使品牌貶值。此前，鄧德隆和他的團(tuán)隊在 加多寶、香飄飄實踐中，就曾勸說公司領(lǐng)導(dǎo)人毫不留情砍掉與主攻業(yè)務(wù)之外的業(yè)務(wù)，哪怕那些業(yè)務(wù)的規(guī)模都已經(jīng)過億。香飄飄砍掉了奶茶連鎖店、年糕、房地產(chǎn)。加 多寶更是在連續(xù)10年保持鐵罐裝不變。其目的就在于要在消費者心目中牢牢植入品牌認(rèn)知。在鄧德隆看來，這些細(xì)分的市場空間已經(jīng)足夠大，深耕下去，還能牢牢 控制市場，這也是加多寶一罐涼茶能賣200多億的秘密。

　　在擁有數(shù)千億規(guī)模的手機市場中，能堅守好陣地、保住基本面，已經(jīng)尚屬非常不易，在鄧德 隆看來，尚未達(dá)到行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的小米，這時候貿(mào)然將品牌延伸到平板、電視、路由器等領(lǐng)域，甚至做起了智能家居，都以單一品牌全覆蓋，這樣做的后果就是—— 在各條產(chǎn)品線發(fā)力越猛，消費者對該品牌的認(rèn)知就越模糊，提起小米卻沒一個清晰的"做什么"的印象，對品牌的根系破壞就越厲害。

　　事實上，雷軍也一直強調(diào)他的"互聯(lián)網(wǎng)思維"是：專注、極致、快、口碑。強調(diào)打造"爆款"。但當(dāng)小米手機以驚人速度崛起后，雷軍認(rèn)為他可以復(fù)制小米手機的成功到其他硬件領(lǐng)域，并且圍繞著小米手機，形成一個閉環(huán)的智能硬件生態(tài)圈。

　　鄧德隆顯然并不這么認(rèn)為。此前他就表示，娃哈哈與香港達(dá)利集團(tuán)聯(lián)手高調(diào)推出娃哈哈童裝，沒有取得預(yù)期成果;茅臺品牌如日中天，無法幫助茅臺啤酒、茅臺紅 酒實現(xiàn)市場突破，根本原因也是品牌延伸并不能借用到品牌在另一個領(lǐng)域中的聲譽。更重要的是，這會反噬原品牌的價值——這娃哈哈，到底是賣純凈水的?還是賣 童裝的?被搞糊涂了。

　　同理，單一品牌覆蓋所有產(chǎn)品，也會引來這個認(rèn)知失調(diào)和形象模糊。