鄧德?。焊嬖V雷軍 小米戰(zhàn)略偏航了

　　如果主營業(yè)務(wù)做得非常好，需要延伸時，鄧德 隆建議"雷軍要向馬云學(xué)習(xí)，用一個新的定位、一個新的品牌、一套新的戰(zhàn)略把握其他行業(yè)的機會，馬云并不是把所有的產(chǎn)品都冠上淘寶的名字，比如淘寶支付、淘 寶旗艦店，而是阿里巴巴、淘寶、天貓、支付寶，在每一個地方都有戰(zhàn)略定位，圍繞它有套環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略配稱，從而建立起強大的品牌群。"

　　加多寶也是在堅守近10年的紅罐涼茶后，才在2010年，推出"昆侖山"礦泉水。

　　在科技界摸爬滾打多年，雷軍不會沒注意到這點。雖然近期以來，小米接連推出平板、手環(huán)、空氣凈化器等諸多產(chǎn)品，但在手機布局上，除了主力的小米手機外， 在低端上以紅米為品牌，最近又推出"高端"定位的小米NOTE。雷軍似乎要打造一個：低端—紅米、最具性價比—小米、高端—小米NOTE的品牌矩陣，覆蓋 高中低端，又有一定的隔離。

　　對此，鄧德隆說："我?guī)缀蹩梢钥隙ǖ母嬖V大家，這是成功不了的，本來在2000、3000元這個中高端市場小米是有一點機會，但是它推出紅米手機后就完全沒機會了。"

　　他給出了理由："看小米的成績單就知道，手機臺數(shù)增長3倍，但營業(yè)額只增2倍。就是說紅米增長得太快，這是一種肥肉型增長，實際上把小米的戰(zhàn)略潛力透支 掉了。原本，小米在顧客心智中是通過網(wǎng)絡(luò)直銷的手機，是一個比較HOT，有一定時尚的品牌，但是紅米推出，把小米直接拉到是一個便宜貨的認知之中，別忘 了，特勞特先生的告誡，商戰(zhàn)不是產(chǎn)品之戰(zhàn)，而是認知之戰(zhàn)。"

　　他進一步指出，如果品牌在潛在用戶心智中已經(jīng)被定位為"便宜貨"，這時候再推出高 價產(chǎn)品，已經(jīng)嚴重違背了潛在用戶的心智定位，是很難成功的。"缺什么，就補什么。越想做高端機，越想證明自己并不是便宜貨，也有旗艦機，但旗艦機熱銷是根 本實現(xiàn)不了的，這就導(dǎo)致大家認為小米就是賣不了高端，就越是作實了便宜貨的認知。"

　　圍繞著小米模式的爭論，鄧德隆試圖在證明——定位理論同樣 適用于互聯(lián)網(wǎng)時代，加多寶的傳奇在互聯(lián)網(wǎng)時代依舊可以復(fù)制。他曾說，"移動互聯(lián)網(wǎng)時代的來臨，真正開啟了定位時代來臨的序幕。移動互聯(lián)網(wǎng)使競爭與信息猛然 劇增，可以說，沒有定位的品牌根本不可能生存，反之擁有定位的品牌，全世界的大門都將被你打開。"

　　"雷軍正在走在春蘭的路上，我要給董小姐支支招"

　　因為在鄧德隆看來，商業(yè)本質(zhì)就是搶奪占領(lǐng)人們的心智，無論是在"傳統(tǒng)行業(yè)"還是"互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟"里。

　　2013年12月份的"中國經(jīng)濟年度人物"頒獎典禮上，格力集團董事長董明珠與雷軍約賭10億。賭的是，"五年之內(nèi)，如果小米的營業(yè)額超過格力，董明珠輸雷軍10億，反之亦然。"

　　原本井水不犯河水的"賣手機的"和"賣空調(diào)的"掐了起來。這被很多評論家視為是"傳統(tǒng)行業(yè)"和"互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟"的對掐。一年后，"賣手機的"將戰(zhàn)火燒到 了"賣空調(diào)的"家門口。2014年12月14日，格力的"死對頭"美的集團發(fā)布公告，宣布與小米科技有限公司達成戰(zhàn)略合作，美的向小米科技定向增發(fā) 5500萬股，發(fā)行完成后，小米科技將持有美的集團1.29%的股份。很多人認為小米和美的的聯(lián)姻，是強強聯(lián)合，會在智能家居領(lǐng)域大展拳腳，目標直指格 力。

　　鄧德隆卻不這么看,"我搞不懂這怎么叫強強聯(lián)合?這種跨界合作并不是不行，現(xiàn)在還要進一步觀察，但這種聯(lián)合，對格力而言卻沒有什么威脅。"

　　原因還是出在"定位"，以及跨界多元化導(dǎo)致的品牌認知失調(diào)。

　　"小米和美的合作智能家居。如果用的是小米的品牌，不但這一塊兒做不好，小米手機也都會受到影響。而對于董小姐而言，這反倒是一個機遇。因為董小姐當年的成功就得益于此，當年董小姐就是搶了春蘭空調(diào)跨界的空隙，而走上空調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的。"

　　鄧德隆的專業(yè)要求研究各國商業(yè)史，因此也見證了太多企業(yè)的興衰。曾經(jīng)的春蘭是空調(diào)領(lǐng)域絕對的領(lǐng)導(dǎo)者，當年市場份額最高峰的時候達到了45%左右，每賣兩 臺空調(diào)中就有可能一臺是春蘭空調(diào)，比今天格力整個市場影響力還要大，當時輝煌的春蘭空調(diào)負責人陶建幸也因此成了中央候補委員。

　　但在耀眼成績中不可自拔的春蘭很快喪失了專注，陶建幸認為必須走多元化道路才能把春蘭做大做強。

　　"很多年前，汽車還是一個方興未艾的產(chǎn)業(yè)，就像現(xiàn)在雷軍講的智能家居是下一個風口一樣，他(陶建幸)也去賭那個風口，結(jié)果春蘭汽車橫空出世，春蘭摩托車 橫空出世。春蘭這邊越在這些產(chǎn)業(yè)發(fā)力，就是把整個戰(zhàn)略定位徹底破壞掉，是自己揮刀自宮把戰(zhàn)略一刀打斷;那邊董小姐發(fā)現(xiàn)機會來了，格力抓住這個機會上位，把 春蘭淘汰掉了。"

　　輝煌的春蘭從此一厥不振，2005年，春蘭空調(diào)業(yè)務(wù)開始下滑，逐漸跌出行業(yè)前十名。2008年停牌前，*ST春蘭連續(xù)三年共 虧損超過5億元。*ST春蘭為保住上市公司席位展開了諸多自救行動，并制訂了詳細的重組方案，開展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，通過與春蘭集團資產(chǎn)重組，春蘭股份主營由空 調(diào)生產(chǎn)銷售轉(zhuǎn)變?yōu)榉康禺a(chǎn)，*ST春蘭也由家電股逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榉康禺a(chǎn)股。

　　在2009年春天北京"兩會"間隙，陶建幸曾躲在賓館房間，任由記者在外敲門而始終不開。

　　"想當年春蘭這個歷史教訓(xùn)，雷軍正在走在春蘭的路上。"鄧德隆說。

　　不過雷軍并不這么認為，認為在雷軍眼里，智能家居是一個可以自洽的閉環(huán)生態(tài)圈，通過移動互聯(lián)網(wǎng)可以將所有家電和家居設(shè)備連接成一個體系。與造空調(diào)的去造 汽車有本質(zhì)的區(qū)別。更何況，雷軍一直善于"整合資源"，將最麻煩的制造環(huán)節(jié)將給"小伙伴"。有評論認為，小米投資美的可以為找到穩(wěn)定的代工者，就像它的手 機制造依靠英華達，平板制造依靠富士康，未來小米更多的硬件都可以借助美的制造。小米更可以將美的的產(chǎn)品諸如空調(diào)、電飯煲、電冰箱整合進它的智能家居生態(tài) 圈。

　　面對來勢洶洶的小米+美的，鄧德隆給董明珠的建議是——"完全可以穩(wěn)坐釣魚臺，看他們合作到什么程度。"

　　因為格力在空調(diào)行業(yè)中是領(lǐng)導(dǎo)者地位，在很多消費者心目中"格力等于空調(diào)，空調(diào)就等于格力"，這是戰(zhàn)略的最佳境界，就擁有了二次機會，第一次沒把握好沒關(guān)系，第二次通過復(fù)制、跟隨的戰(zhàn)略，照樣可以把領(lǐng)導(dǎo)權(quán)拿過來。

　　"戰(zhàn)略就是你一旦在行業(yè)里獲得領(lǐng)導(dǎo)地位或主導(dǎo)地位，就掌握了整個戰(zhàn)略的主動權(quán)，刀把子就拿準了，拿準了刀把子，用力就好"，他說。

　　"二元法則"與價格惡戰(zhàn)的魔咒

　　只是，生性要強的董明珠一直以技術(shù)創(chuàng)新為榮，此前在接受搜狐財經(jīng)采訪時就曾闡述自己的"科技創(chuàng)新強國夢"，對抄襲復(fù)制深惡痛絕，所以估計"董小姐"不會甘于等待第二次機會。

　　事實上，在鄧德隆看來，格力和小米是兩種不同的發(fā)展模式："賭增長毫無意義，因為要解讀數(shù)字背后的含金量。小米的增長是一種營業(yè)額的增長，這種營業(yè)額增 長的背后利潤有多少?行業(yè)地位有多少?基數(shù)有多少?有一系列的參數(shù)。格力是領(lǐng)導(dǎo)地位，而且它的體量是1000億規(guī)模，增長10%已經(jīng)是非常大了，就比如 說，中國經(jīng)濟體量已經(jīng)那么大，增長7%已經(jīng)夠大了，李克強總理在達沃斯論壇上說，我們是世界第二大經(jīng)濟體，增長7%就是嚇死人的增量，大家不要以為這個增 量是低增長，其實已經(jīng)很厲害了。小米的增長，是利潤很微薄的增長，和格力非常好的利潤率的增長，后勁是不一樣的。格力為什么有大量的經(jīng)費投入研發(fā)，因為在 增長中有大量利潤存下來，可以再投入開發(fā)，投資于未來。如果像小米的增長，利潤率很低，是沒有錢投，只能靠不斷的融資來支撐發(fā)展。"

　　鄧德隆言及的這兩種增長模式來源于另一個著名的商業(yè)戰(zhàn)略學(xué)家邁克·波特一篇經(jīng)典的論文《什么是戰(zhàn)略》，在這篇論文中他非常清楚的告訴企業(yè)家，獲得績效是兩種方式：一種是運營效益，一種是戰(zhàn)略定位。

　　運營效益，指做同樣的事情我比你做的更好，所謂更好就是成本更低，客戶體驗更好，速度更快，以效率榨取利潤。而戰(zhàn)略定位是與眾不同，我跟你做不一樣的東 西，獲取高額利潤。于是波特提出了"戰(zhàn)略就是去創(chuàng)建一個定位"。在2014年年初的達沃斯世界經(jīng)濟論壇上，波特則表達了他對中國目前發(fā)展模式的擔憂，因為 缺乏戰(zhàn)略定位的企業(yè)營利不高，不可能建立品牌。

　　品牌如果沒有差異化，做不到與眾不同就毫無價值，就會很快消亡在價格惡戰(zhàn)之中。中國諸多行業(yè)不能成長為高端品牌，只能在無休止的惡性價格中低利潤率經(jīng)營，某種程度上印證了波特的擔憂。

　　鄧德隆進一步指出"移動互聯(lián)網(wǎng)時代來臨之后，企業(yè)的經(jīng)營一定要以定位為核心，包括運營效益，首先要確定做一件什么東西做得與眾不同，然后再來講效率才有意義，所以戰(zhàn)略定位其實現(xiàn)在是每一個企業(yè)生存前面的一，如果沒有這個一，后面運營效率這些資源都是零。"

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)更深地滲透到傳統(tǒng)行業(yè)，特別是"互聯(lián)網(wǎng)思維"廣為人知后，更多的企業(yè)愈發(fā)焦慮會被互聯(lián)網(wǎng)淘汰。鄧德隆卻認為："大家覺得互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)是完全的 顛覆，實際上大家不用擔心什么，現(xiàn)在大量被淘汰出去的傳統(tǒng)企業(yè)，即使沒有互聯(lián)網(wǎng)，任何行業(yè)、產(chǎn)業(yè)，總是最后會集中到行業(yè)的數(shù)一數(shù)二，最終慢慢的這些產(chǎn)業(yè)都 會消失，都顛覆掉。比如運動品牌現(xiàn)在剩下哪個數(shù)一數(shù)二了?耐克、阿迪。牙膏剩下高露潔、佳潔士。"

　　這就是"定位之父"特勞特總結(jié)的"二元法則"——隨著產(chǎn)業(yè)的興起，到最終產(chǎn)業(yè)的成熟，只會存留兩匹馬，后面這些都會被淘汰掉。

　　只不過原來的淘汰過程會慢一些，而到了移動互聯(lián)網(wǎng)時代，這個淘汰的速度會大大加速，大多數(shù)傳統(tǒng)行業(yè)現(xiàn)在出現(xiàn)不景氣核心原因并非因為互聯(lián)網(wǎng)，而是沒有找到 自己的"定位"。鄧德隆說："這才是要害，沒有互聯(lián)網(wǎng)，最后可樂行業(yè)也會從幾千家變成可口可樂、百事可樂，任何行業(yè)整個規(guī)律都是這樣，這個規(guī)律的原因是顧 客的頭腦，只要有一個數(shù)一數(shù)二就夠了，用戶心智中不愿意存儲那么多信息。移動互聯(lián)網(wǎng)時代，碎片化的時間都在里面灌輸信息，這個二元法的規(guī)律更加如此，所以 互聯(lián)網(wǎng)只不過加速了這些沒有定位、沒有數(shù)一數(shù)二企業(yè)加速出去淘汰的過程。"

　　互聯(lián)網(wǎng)加速了"二元法則"，行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)多了互聯(lián)網(wǎng)渠道，可以入 駐天貓、京東等電商渠道。鄧德隆說："傳統(tǒng)企業(yè)首先應(yīng)該把互聯(lián)網(wǎng)當做一個媒體傳播的平臺延伸過去，其次還可以將之當作一個渠道，把貨鋪過去;第三，企業(yè)可 以利用好互聯(lián)網(wǎng)這個技術(shù)，去獲取用戶的信息，可以更多的與顧客交互。最后，互聯(lián)網(wǎng)本身就是一個市場，你可以專門為它確定一個定位，推出一個品牌。"

　　他認為在線下是領(lǐng)導(dǎo)品牌的，到了網(wǎng)上，消費者想到購買時，還是首先想到那個領(lǐng)導(dǎo)品牌。比如高端廚電的方太，以及加多寶在線上渠道還是熱銷。行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)更具優(yōu)勢。

　　鄧德隆再次自信地強調(diào)："如果有定位、有數(shù)一數(shù)二位置的傳統(tǒng)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)時代來臨是一個巨大機會，互聯(lián)網(wǎng)時代把整個全球變成了一個市場，只要你有定位，是有差異化的企業(yè)，是行業(yè)里數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，整個全球汪洋大海的市場大門都會向你打開。"