鄧德?。焊嬖V雷軍 小米戰(zhàn)略偏航了

　　如果主營(yíng)業(yè)務(wù)做得非常好，需要延伸時(shí)，鄧德 隆建議"雷軍要向馬云學(xué)習(xí)，用一個(gè)新的定位、一個(gè)新的品牌、一套新的戰(zhàn)略把握其他行業(yè)的機(jī)會(huì)，馬云并不是把所有的產(chǎn)品都冠上淘寶的名字，比如淘寶支付、淘 寶旗艦店，而是阿里巴巴、淘寶、天貓、支付寶，在每一個(gè)地方都有戰(zhàn)略定位，圍繞它有套環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略配稱，從而建立起強(qiáng)大的品牌群。"

　　加多寶也是在堅(jiān)守近10年的紅罐涼茶后，才在2010年，推出"昆侖山"礦泉水。

　　在科技界摸爬滾打多年，雷軍不會(huì)沒注意到這點(diǎn)。雖然近期以來，小米接連推出平板、手環(huán)、空氣凈化器等諸多產(chǎn)品，但在手機(jī)布局上，除了主力的小米手機(jī)外， 在低端上以紅米為品牌，最近又推出"高端"定位的小米NOTE。雷軍似乎要打造一個(gè)：低端—紅米、最具性價(jià)比—小米、高端—小米NOTE的品牌矩陣，覆蓋 高中低端，又有一定的隔離。

　　對(duì)此，鄧德隆說："我?guī)缀蹩梢钥隙ǖ母嬖V大家，這是成功不了的，本來在2000、3000元這個(gè)中高端市場(chǎng)小米是有一點(diǎn)機(jī)會(huì)，但是它推出紅米手機(jī)后就完全沒機(jī)會(huì)了。"

　　他給出了理由："看小米的成績(jī)單就知道，手機(jī)臺(tái)數(shù)增長(zhǎng)3倍，但營(yíng)業(yè)額只增2倍。就是說紅米增長(zhǎng)得太快，這是一種肥肉型增長(zhǎng)，實(shí)際上把小米的戰(zhàn)略潛力透支 掉了。原本，小米在顧客心智中是通過網(wǎng)絡(luò)直銷的手機(jī)，是一個(gè)比較HOT，有一定時(shí)尚的品牌，但是紅米推出，把小米直接拉到是一個(gè)便宜貨的認(rèn)知之中，別忘 了，特勞特先生的告誡，商戰(zhàn)不是產(chǎn)品之戰(zhàn)，而是認(rèn)知之戰(zhàn)。"

　　他進(jìn)一步指出，如果品牌在潛在用戶心智中已經(jīng)被定位為"便宜貨"，這時(shí)候再推出高 價(jià)產(chǎn)品，已經(jīng)嚴(yán)重違背了潛在用戶的心智定位，是很難成功的。"缺什么，就補(bǔ)什么。越想做高端機(jī)，越想證明自己并不是便宜貨，也有旗艦機(jī)，但旗艦機(jī)熱銷是根 本實(shí)現(xiàn)不了的，這就導(dǎo)致大家認(rèn)為小米就是賣不了高端，就越是作實(shí)了便宜貨的認(rèn)知。"

　　圍繞著小米模式的爭(zhēng)論，鄧德隆試圖在證明——定位理論同樣 適用于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，加多寶的傳奇在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代依舊可以復(fù)制。他曾說，"移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的來臨，真正開啟了定位時(shí)代來臨的序幕。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)使競(jìng)爭(zhēng)與信息猛然 劇增，可以說，沒有定位的品牌根本不可能生存，反之擁有定位的品牌，全世界的大門都將被你打開。"

　　"雷軍正在走在春蘭的路上，我要給董小姐支支招"

　　因?yàn)樵卩嚨侣】磥恚虡I(yè)本質(zhì)就是搶奪占領(lǐng)人們的心智，無論是在"傳統(tǒng)行業(yè)"還是"互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)"里。

　　2013年12月份的"中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物"頒獎(jiǎng)典禮上，格力集團(tuán)董事長(zhǎng)董明珠與雷軍約賭10億。賭的是，"五年之內(nèi)，如果小米的營(yíng)業(yè)額超過格力，董明珠輸雷軍10億，反之亦然。"

　　原本井水不犯河水的"賣手機(jī)的"和"賣空調(diào)的"掐了起來。這被很多評(píng)論家視為是"傳統(tǒng)行業(yè)"和"互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)"的對(duì)掐。一年后，"賣手機(jī)的"將戰(zhàn)火燒到 了"賣空調(diào)的"家門口。2014年12月14日，格力的"死對(duì)頭"美的集團(tuán)發(fā)布公告，宣布與小米科技有限公司達(dá)成戰(zhàn)略合作，美的向小米科技定向增發(fā) 5500萬股，發(fā)行完成后，小米科技將持有美的集團(tuán)1.29%的股份。很多人認(rèn)為小米和美的的聯(lián)姻，是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，會(huì)在智能家居領(lǐng)域大展拳腳，目標(biāo)直指格 力。

　　鄧德隆卻不這么看,"我搞不懂這怎么叫強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合?這種跨界合作并不是不行，現(xiàn)在還要進(jìn)一步觀察，但這種聯(lián)合，對(duì)格力而言卻沒有什么威脅。"

　　原因還是出在"定位"，以及跨界多元化導(dǎo)致的品牌認(rèn)知失調(diào)。

　　"小米和美的合作智能家居。如果用的是小米的品牌，不但這一塊兒做不好，小米手機(jī)也都會(huì)受到影響。而對(duì)于董小姐而言，這反倒是一個(gè)機(jī)遇。因?yàn)槎〗惝?dāng)年的成功就得益于此，當(dāng)年董小姐就是搶了春蘭空調(diào)跨界的空隙，而走上空調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的。"

　　鄧德隆的專業(yè)要求研究各國(guó)商業(yè)史，因此也見證了太多企業(yè)的興衰。曾經(jīng)的春蘭是空調(diào)領(lǐng)域絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)年市場(chǎng)份額最高峰的時(shí)候達(dá)到了45%左右，每賣兩 臺(tái)空調(diào)中就有可能一臺(tái)是春蘭空調(diào)，比今天格力整個(gè)市場(chǎng)影響力還要大，當(dāng)時(shí)輝煌的春蘭空調(diào)負(fù)責(zé)人陶建幸也因此成了中央候補(bǔ)委員。

　　但在耀眼成績(jī)中不可自拔的春蘭很快喪失了專注，陶建幸認(rèn)為必須走多元化道路才能把春蘭做大做強(qiáng)。

　　"很多年前，汽車還是一個(gè)方興未艾的產(chǎn)業(yè)，就像現(xiàn)在雷軍講的智能家居是下一個(gè)風(fēng)口一樣，他(陶建幸)也去賭那個(gè)風(fēng)口，結(jié)果春蘭汽車橫空出世，春蘭摩托車 橫空出世。春蘭這邊越在這些產(chǎn)業(yè)發(fā)力，就是把整個(gè)戰(zhàn)略定位徹底破壞掉，是自己揮刀自宮把戰(zhàn)略一刀打斷;那邊董小姐發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)來了，格力抓住這個(gè)機(jī)會(huì)上位，把 春蘭淘汰掉了。"

　　輝煌的春蘭從此一厥不振，2005年，春蘭空調(diào)業(yè)務(wù)開始下滑，逐漸跌出行業(yè)前十名。2008年停牌前，*ST春蘭連續(xù)三年共 虧損超過5億元。*ST春蘭為保住上市公司席位展開了諸多自救行動(dòng)，并制訂了詳細(xì)的重組方案，開展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，通過與春蘭集團(tuán)資產(chǎn)重組，春蘭股份主營(yíng)由空 調(diào)生產(chǎn)銷售轉(zhuǎn)變?yōu)榉康禺a(chǎn)，*ST春蘭也由家電股逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榉康禺a(chǎn)股。

　　在2009年春天北京"兩會(huì)"間隙，陶建幸曾躲在賓館房間，任由記者在外敲門而始終不開。

　　"想當(dāng)年春蘭這個(gè)歷史教訓(xùn)，雷軍正在走在春蘭的路上。"鄧德隆說。

　　不過雷軍并不這么認(rèn)為，認(rèn)為在雷軍眼里，智能家居是一個(gè)可以自洽的閉環(huán)生態(tài)圈，通過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)可以將所有家電和家居設(shè)備連接成一個(gè)體系。與造空調(diào)的去造 汽車有本質(zhì)的區(qū)別。更何況，雷軍一直善于"整合資源"，將最麻煩的制造環(huán)節(jié)將給"小伙伴"。有評(píng)論認(rèn)為，小米投資美的可以為找到穩(wěn)定的代工者，就像它的手 機(jī)制造依靠英華達(dá)，平板制造依靠富士康，未來小米更多的硬件都可以借助美的制造。小米更可以將美的的產(chǎn)品諸如空調(diào)、電飯煲、電冰箱整合進(jìn)它的智能家居生態(tài) 圈。

　　面對(duì)來勢(shì)洶洶的小米+美的，鄧德隆給董明珠的建議是——"完全可以穩(wěn)坐釣魚臺(tái)，看他們合作到什么程度。"

　　因?yàn)楦窳υ诳照{(diào)行業(yè)中是領(lǐng)導(dǎo)者地位，在很多消費(fèi)者心目中"格力等于空調(diào)，空調(diào)就等于格力"，這是戰(zhàn)略的最佳境界，就擁有了二次機(jī)會(huì)，第一次沒把握好沒關(guān)系，第二次通過復(fù)制、跟隨的戰(zhàn)略，照樣可以把領(lǐng)導(dǎo)權(quán)拿過來。

　　"戰(zhàn)略就是你一旦在行業(yè)里獲得領(lǐng)導(dǎo)地位或主導(dǎo)地位，就掌握了整個(gè)戰(zhàn)略的主動(dòng)權(quán)，刀把子就拿準(zhǔn)了，拿準(zhǔn)了刀把子，用力就好"，他說。

　　"二元法則"與價(jià)格惡戰(zhàn)的魔咒

　　只是，生性要強(qiáng)的董明珠一直以技術(shù)創(chuàng)新為榮，此前在接受搜狐財(cái)經(jīng)采訪時(shí)就曾闡述自己的"科技創(chuàng)新強(qiáng)國(guó)夢(mèng)"，對(duì)抄襲復(fù)制深惡痛絕，所以估計(jì)"董小姐"不會(huì)甘于等待第二次機(jī)會(huì)。

　　事實(shí)上，在鄧德隆看來，格力和小米是兩種不同的發(fā)展模式："賭增長(zhǎng)毫無意義，因?yàn)橐庾x數(shù)字背后的含金量。小米的增長(zhǎng)是一種營(yíng)業(yè)額的增長(zhǎng)，這種營(yíng)業(yè)額增 長(zhǎng)的背后利潤(rùn)有多少?行業(yè)地位有多少?基數(shù)有多少?有一系列的參數(shù)。格力是領(lǐng)導(dǎo)地位，而且它的體量是1000億規(guī)模，增長(zhǎng)10%已經(jīng)是非常大了，就比如 說，中國(guó)經(jīng)濟(jì)體量已經(jīng)那么大，增長(zhǎng)7%已經(jīng)夠大了，李克強(qiáng)總理在達(dá)沃斯論壇上說，我們是世界第二大經(jīng)濟(jì)體，增長(zhǎng)7%就是嚇?biāo)廊说脑隽?，大家不要以為這個(gè)增 量是低增長(zhǎng)，其實(shí)已經(jīng)很厲害了。小米的增長(zhǎng)，是利潤(rùn)很微薄的增長(zhǎng)，和格力非常好的利潤(rùn)率的增長(zhǎng)，后勁是不一樣的。格力為什么有大量的經(jīng)費(fèi)投入研發(fā)，因?yàn)樵?nbsp;增長(zhǎng)中有大量利潤(rùn)存下來，可以再投入開發(fā)，投資于未來。如果像小米的增長(zhǎng)，利潤(rùn)率很低，是沒有錢投，只能靠不斷的融資來支撐發(fā)展。"

　　鄧德隆言及的這兩種增長(zhǎng)模式來源于另一個(gè)著名的商業(yè)戰(zhàn)略學(xué)家邁克·波特一篇經(jīng)典的論文《什么是戰(zhàn)略》，在這篇論文中他非常清楚的告訴企業(yè)家，獲得績(jī)效是兩種方式：一種是運(yùn)營(yíng)效益，一種是戰(zhàn)略定位。

　　運(yùn)營(yíng)效益，指做同樣的事情我比你做的更好，所謂更好就是成本更低，客戶體驗(yàn)更好，速度更快，以效率榨取利潤(rùn)。而戰(zhàn)略定位是與眾不同，我跟你做不一樣的東 西，獲取高額利潤(rùn)。于是波特提出了"戰(zhàn)略就是去創(chuàng)建一個(gè)定位"。在2014年年初的達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇上，波特則表達(dá)了他對(duì)中國(guó)目前發(fā)展模式的擔(dān)憂，因?yàn)?nbsp;缺乏戰(zhàn)略定位的企業(yè)營(yíng)利不高，不可能建立品牌。

　　品牌如果沒有差異化，做不到與眾不同就毫無價(jià)值，就會(huì)很快消亡在價(jià)格惡戰(zhàn)之中。中國(guó)諸多行業(yè)不能成長(zhǎng)為高端品牌，只能在無休止的惡性價(jià)格中低利潤(rùn)率經(jīng)營(yíng)，某種程度上印證了波特的擔(dān)憂。

　　鄧德隆進(jìn)一步指出"移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來臨之后，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)一定要以定位為核心，包括運(yùn)營(yíng)效益，首先要確定做一件什么東西做得與眾不同，然后再來講效率才有意義，所以戰(zhàn)略定位其實(shí)現(xiàn)在是每一個(gè)企業(yè)生存前面的一，如果沒有這個(gè)一，后面運(yùn)營(yíng)效率這些資源都是零。"

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)更深地滲透到傳統(tǒng)行業(yè)，特別是"互聯(lián)網(wǎng)思維"廣為人知后，更多的企業(yè)愈發(fā)焦慮會(huì)被互聯(lián)網(wǎng)淘汰。鄧德隆卻認(rèn)為："大家覺得互聯(lián)網(wǎng)對(duì)企業(yè)是完全的 顛覆，實(shí)際上大家不用擔(dān)心什么，現(xiàn)在大量被淘汰出去的傳統(tǒng)企業(yè)，即使沒有互聯(lián)網(wǎng)，任何行業(yè)、產(chǎn)業(yè)，總是最后會(huì)集中到行業(yè)的數(shù)一數(shù)二，最終慢慢的這些產(chǎn)業(yè)都 會(huì)消失，都顛覆掉。比如運(yùn)動(dòng)品牌現(xiàn)在剩下哪個(gè)數(shù)一數(shù)二了?耐克、阿迪。牙膏剩下高露潔、佳潔士。"

　　這就是"定位之父"特勞特總結(jié)的"二元法則"——隨著產(chǎn)業(yè)的興起，到最終產(chǎn)業(yè)的成熟，只會(huì)存留兩匹馬，后面這些都會(huì)被淘汰掉。

　　只不過原來的淘汰過程會(huì)慢一些，而到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這個(gè)淘汰的速度會(huì)大大加速，大多數(shù)傳統(tǒng)行業(yè)現(xiàn)在出現(xiàn)不景氣核心原因并非因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)，而是沒有找到 自己的"定位"。鄧德隆說："這才是要害，沒有互聯(lián)網(wǎng)，最后可樂行業(yè)也會(huì)從幾千家變成可口可樂、百事可樂，任何行業(yè)整個(gè)規(guī)律都是這樣，這個(gè)規(guī)律的原因是顧 客的頭腦，只要有一個(gè)數(shù)一數(shù)二就夠了，用戶心智中不愿意存儲(chǔ)那么多信息。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，碎片化的時(shí)間都在里面灌輸信息，這個(gè)二元法的規(guī)律更加如此，所以 互聯(lián)網(wǎng)只不過加速了這些沒有定位、沒有數(shù)一數(shù)二企業(yè)加速出去淘汰的過程。"

　　互聯(lián)網(wǎng)加速了"二元法則"，行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)多了互聯(lián)網(wǎng)渠道，可以入 駐天貓、京東等電商渠道。鄧德隆說："傳統(tǒng)企業(yè)首先應(yīng)該把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)做一個(gè)媒體傳播的平臺(tái)延伸過去，其次還可以將之當(dāng)作一個(gè)渠道，把貨鋪過去;第三，企業(yè)可 以利用好互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)技術(shù)，去獲取用戶的信息，可以更多的與顧客交互。最后，互聯(lián)網(wǎng)本身就是一個(gè)市場(chǎng)，你可以專門為它確定一個(gè)定位，推出一個(gè)品牌。"

　　他認(rèn)為在線下是領(lǐng)導(dǎo)品牌的，到了網(wǎng)上，消費(fèi)者想到購(gòu)買時(shí)，還是首先想到那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)品牌。比如高端廚電的方太，以及加多寶在線上渠道還是熱銷。行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)更具優(yōu)勢(shì)。

　　鄧德隆再次自信地強(qiáng)調(diào)："如果有定位、有數(shù)一數(shù)二位置的傳統(tǒng)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來臨是一個(gè)巨大機(jī)會(huì)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代把整個(gè)全球變成了一個(gè)市場(chǎng)，只要你有定位，是有差異化的企業(yè)，是行業(yè)里數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，整個(gè)全球汪洋大海的市場(chǎng)大門都會(huì)向你打開。"