華為：腳踏實地 謹慎前行

　　幾年前，一位朋友帶華為終端公司榮耀事業(yè)部總裁趙明到一家德國酒館，他們品嘗了德國著名的豬肘和黑啤。吃完后，朋友告訴他，他坐的位子是當初拿破侖坐過的，他也曾在這里吃飯。

　　這讓趙明非常吃驚，這家不起眼的酒館居然有380年歷史!“如果讓熱衷互聯(lián)網(wǎng)思維的人來經(jīng)營，這家酒館早該通過眾籌、上市等方式改頭換面了。”

　　趙明認為，380年后，這家小酒館依舊坐落在城市一角，也未必不是一種成功，因為它堅守住了經(jīng)營的核心、產(chǎn)品的本質。

　　華為成立于1987年，2006年進入世界500強，成為世界500強只用了20年時間。華為今年27歲，但在中國企業(yè)中已算是中老年人。

　　華為是一家不折不扣的技術公司。商業(yè)模式是典型的“技術—產(chǎn)品—貿易”傳統(tǒng)模式，在前20年時光里，華為始終站在運營商的身后，不為世人所知。

　　電信設備制造是傳統(tǒng)行業(yè)，但其行業(yè)屬性又離互聯(lián)網(wǎng)和消費者很近。在互聯(lián)網(wǎng)滲透改造傳統(tǒng)行業(yè)的大背景下，華為要完成互聯(lián)網(wǎng)化轉型和升級，離消費者最近的手機業(yè)務是最合適的階梯。

　　2009年后，移動互聯(lián)網(wǎng)時代到來，華為敏銳地捕捉到這一變化，在移動智能終端上展開布局。在非智能手機時代，華為積累了白牌低端手機的研發(fā)制造經(jīng)驗，這為其后期發(fā)力中高端手機市場打下了堅實的技術和市場基礎。

　　幾年來，華為的手機業(yè)務從低端到中端再到高端，一路進階，縮短著與三星、蘋果的差距。而華為品牌也從幕后走到臺前，為普通消費者所耳熟能詳。

　　一位國產(chǎn)手機廠商高層人士向記者表示，華為榮耀是借鑒小米互聯(lián)網(wǎng)手機模式最成功的手機，他認為，華為手機已經(jīng)基本完成了互聯(lián)網(wǎng)轉型。

　　但在此前的一個內部會議上，任正非強調，華為今天是一個硬件公司，未來也還會是硬件為主。“轉型太快，華為未必能承擔得了。”

　　站在互聯(lián)網(wǎng)邊上，華為如何既借力互聯(lián)網(wǎng)思維，又最大化保持自我，值得業(yè)界借鑒和思考。

　　立足平臺還是立足硬件

　　華為在2008年下半年成立互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務部，直屬于華為軟件部。2010年冬，華為啟動云計算戰(zhàn)略，并根據(jù)客戶的類型，將整個公司分成了運營商 BG(Buessiness Group)、企業(yè)BG和消費者BG三大業(yè)務集團。

　　華為的三大BG都相當于事業(yè)部，擁有完整的市場、銷售和研發(fā)體系。每個BG中會有很多條產(chǎn)品線，而互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務部與終端事業(yè)部都被歸入了消費者BG。這也是華為的業(yè)務模式從此前完全的B2B模式延展到B2C領域的開始。

　　與此同時，競爭對手卻朝著相反的方向發(fā)展，愛立信、阿爾卡特、摩托羅拉、西門子都賣掉了手機業(yè)務。

　　華為對消費者BG的重視度經(jīng)歷了一個日漸升級的過程。而在消費者BG內部，如何抓住移動互聯(lián)網(wǎng)的消費大潮，也經(jīng)歷過巨大的路線分歧。具體而言，就是平臺模式和硬件模式之爭。

　　隨著華為終端業(yè)務的迅速發(fā)展，加上云計算戰(zhàn)略的啟動，華為的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務開始出現(xiàn)新機會。

　　在華為前互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務部CEO朱波的主持下，華為互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務部開發(fā)了多款APP，如華為網(wǎng)盤、天天聊、天天瀏覽器、天天影音、華為輸入法等。截至2011年底，華為網(wǎng)盤已經(jīng)發(fā)展到了2000多萬用戶，成為國內第二大網(wǎng)盤，天天瀏覽器也已經(jīng)有了400萬的用戶。

　　朱波希望以華為的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務部為基礎，在華為內部再造一個互聯(lián)網(wǎng)公司，并逐步整合華為的終端和云業(yè)務。

　　而時任華為終端事業(yè)部CEO的余承東則希望互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務部能幫助終端事業(yè)部做營銷推廣。例如，此前早已形成規(guī)模的華為終端論壇，就是一個現(xiàn)成的網(wǎng)絡營銷陣地。但華為終端論壇屬于朱波旗下的互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部，與終端事業(yè)部始終未能有效協(xié)同。后來，余承東新建了“花粉論壇”，用來推廣華為終端。