華為：腳踏實(shí)地 謹(jǐn)慎前行

　　華為的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部后來遇到諸多難題，朱波在2012年底離職，華為最終選擇了以終端為主的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略。

　　在這一戰(zhàn)略之下，華為把散落在公司各部門的力量聚合起來，構(gòu)筑了華為終端業(yè)務(wù)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　業(yè)績(jī)說明，以終端為核心的互聯(lián)網(wǎng)路徑選擇是正確的，也說明：任何公司在制定轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略時(shí)，一定要最大限度地發(fā)揮自己的既有優(yōu)勢(shì)，這是成功的前提。

　　榮耀試水

　　2011年底，跟隨小米的互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷策略，華為推出榮耀品牌，主攻互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)。

　　余承東最早意識(shí)到，小米用互聯(lián)網(wǎng)的方式做智能手機(jī)，將對(duì)傳統(tǒng)的手機(jī)制造、銷售模式造成顛覆性沖擊。華為的絕大部分人當(dāng)時(shí)并未看到這個(gè)趨勢(shì)，主流的觀點(diǎn)認(rèn)為，小米所謂的用互聯(lián)網(wǎng)思維做手機(jī)，是營(yíng)銷和作秀，所能到達(dá)的也只是一個(gè)小眾市場(chǎng)。

　　榮耀在這樣的內(nèi)部環(huán)境下出現(xiàn)、成長(zhǎng)，其實(shí)并不容易。成立之初，榮耀只是消費(fèi)者BG的電商部門，在戰(zhàn)略上沒有特殊布局，完全是試水的權(quán)宜之計(jì)。

　　但榮耀卻從研發(fā)、運(yùn)營(yíng)、交易和服務(wù)模式上顛覆了傳統(tǒng)架構(gòu)。

　　華為榮耀副總裁蘇杰曾調(diào)侃，華為內(nèi)部B2B文化根深蒂固，“過去一款手機(jī)，高層領(lǐng)導(dǎo)說不喜歡，要求改，一點(diǎn)辦法都沒有”。但在榮耀，如果某個(gè)設(shè)計(jì)“花粉”喜歡，那么就有一個(gè)說服領(lǐng)導(dǎo)的依據(jù)：消費(fèi)品還是要聽消費(fèi)者的。

　　這大大提升了改進(jìn)效率，也提升了榮耀的行動(dòng)自由度和市場(chǎng)裁量權(quán)。

　　華為消費(fèi)者BG總裁余承東告訴記者，為了改造華為管理層和關(guān)鍵崗位員工的“工程師腦袋”，華為每年都安排這些人站店兩天，當(dāng)促銷員賣手機(jī)，了解消費(fèi)者的需求和喜好，結(jié)束后寫總結(jié)報(bào)告，促使他們轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;消費(fèi)者腦袋”。他說，這項(xiàng)活動(dòng)已經(jīng)持續(xù)了三年。

　　傳統(tǒng)上，手機(jī)從生產(chǎn)到賣出的流程中，渠道商最為強(qiáng)勢(shì)。在電商渠道成為主流之前，手機(jī)終端核心渠道分為運(yùn)營(yíng)商定制渠道和公開市場(chǎng)渠道。運(yùn)營(yíng)商和核心的線下經(jīng)銷商對(duì)手機(jī)的款式、定價(jià)和交易有著絕對(duì)主導(dǎo)權(quán)。

　　此前，要想讓一款新手機(jī)賣得好，手機(jī)廠商不僅要在款式和功能上有區(qū)隔，在價(jià)位上也要有清晰的區(qū)隔，否則運(yùn)營(yíng)商和代理商進(jìn)貨熱情不高，容易導(dǎo)致新手機(jī)流產(chǎn)。

　　不僅如此，手機(jī)廠商在新款手機(jī)的價(jià)格設(shè)置上也得以渠道利益為重。在出廠價(jià)的基礎(chǔ)上，要考慮每一個(gè)層級(jí)的分銷商、零售商的利潤(rùn)需求，在此基礎(chǔ)上依次累加。

　　這種定價(jià)模型不僅令手機(jī)售價(jià)遠(yuǎn)高于出廠價(jià)，還會(huì)因?yàn)橥斗旁诓煌蓝a(chǎn)生不同的價(jià)格。一款相同的手機(jī)，由于代理商和分銷商不同，價(jià)格也會(huì)不同。

　　榮耀的定價(jià)體系學(xué)習(xí)了小米——以自有電商渠道和公開電商渠道為主渠道，擠壓渠道成本，將價(jià)格做到最低。這種方式將手機(jī)終端的價(jià)格降低了30%。由于出貨量大增，這也改變了傳統(tǒng)渠道商的思維，轉(zhuǎn)而愿意用更低的返點(diǎn)獲取更快的貨品流通，加快周轉(zhuǎn)。

　　這種方式直接倒掛了傳統(tǒng)的手機(jī)利益鏈，主動(dòng)權(quán)從渠道商轉(zhuǎn)移到了手機(jī)廠商，獲益者也從渠道商變成了手機(jī)用戶。

　　華為發(fā)布的2014年業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)顯示，華為2014年消費(fèi)者BG銷售收入超過122億美元，同比增長(zhǎng)約30%。全年智能手機(jī)發(fā)貨超7500萬部，同比增幅大于40%，保持全球第三的地位。

　　其中，榮耀業(yè)務(wù)的銷售額已經(jīng)從2013年的1.09億美元增長(zhǎng)至2014年的24億美元，增幅超過20倍。榮耀品牌手機(jī)的發(fā)貨量已經(jīng)突破2000萬部，其中電商平臺(tái)銷售的手機(jī)占比超過70%。

　　這一成績(jī)出乎華為內(nèi)部意料。小米用三年的時(shí)間做到2000萬部出貨量時(shí)，華為上下都覺得是一個(gè)奇跡，沒想到三年之后榮耀也做到了。

　　但榮耀不只是模仿，它身上還聚集了華為的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。多位接受記者采訪的終端行業(yè)人士認(rèn)為，華為手機(jī)的高速成長(zhǎng)，受益于商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，但更受益于其在手機(jī)硬軟件本身做的持續(xù)努力。

　　面對(duì)設(shè)計(jì)、軟件等薄弱環(huán)節(jié)，華為選擇了開放，借助外力。巴黎是世界時(shí)尚之都，它的美學(xué)設(shè)計(jì)是全世界最好的;日本在小型化設(shè)計(jì)和質(zhì)量控制方面能力最強(qiáng);俄羅斯在數(shù)學(xué)領(lǐng)域有著獨(dú)到優(yōu)勢(shì)。所以，在開發(fā)智能手機(jī)時(shí)，華為走的是整合全球頂級(jí)資源共同開發(fā)之路。

　　華為無線網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)LTE產(chǎn)品線總裁王軍告訴記者，有一次在日本橫濱研究所出差，在吸煙室同一位其貌不揚(yáng)的老人交談之后，他發(fā)現(xiàn)此人竟是日本理光公司攝像頭研發(fā)領(lǐng)域的大牛，但現(xiàn)在為華為工作。

　　在軟件方面，華為和大部分手機(jī)廠商一樣，也選擇了開放平臺(tái)之路。華為軟件平臺(tái)開放了賬號(hào)、智能家居、運(yùn)動(dòng)健康等多個(gè)模塊給合作伙伴，事實(shí)證明，這條道路也是手機(jī)終端廠商圈地未來智能硬件的必經(jīng)之路。

　　小米是一家成立只有五年的新公司，在飛速膨脹的過程中，小米將重心放在了產(chǎn)業(yè)鏈的后端，即營(yíng)銷和服務(wù)。華為的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)在前端的芯片和集成，但通過榮耀，華為很大程度上補(bǔ)上了營(yíng)銷和服務(wù)的短板，而榮耀也因此在華為穩(wěn)固了自己的位置。

　　新一輪方向調(diào)整

　　在小米模式被廣泛復(fù)制的行業(yè)背景之下，華為手機(jī)已開始新的方向矯正。華為認(rèn)識(shí)到，小米模式雖然有效解決了用戶體驗(yàn)和銷量問題，但無法實(shí)現(xiàn)蘋果、三星那樣的利潤(rùn)率。

　　工信部發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2014年中國(guó)手機(jī)行業(yè)平均利潤(rùn)率為3.2%，低于電子制造業(yè)平均水平1.7個(gè)百分點(diǎn)。調(diào)查機(jī)構(gòu)Gartner的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2014年，蘋果包攬了整個(gè)行業(yè)90%利潤(rùn)。

　　任正非在去年4月的一個(gè)內(nèi)部講話中強(qiáng)調(diào)了這個(gè)矛盾：“銷售額是為了實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)需要的，不是奮斗的目標(biāo)。終端沒有黏性，量大而質(zhì)不優(yōu)，口口相傳反而會(huì)跌下來。不要著急，慢慢來，別讓互聯(lián)網(wǎng)引起你們發(fā)燒。”

　　在任正非眼里，不能帶來利潤(rùn)的轉(zhuǎn)型就不是成功的轉(zhuǎn)型。華為2014年財(cái)報(bào)顯示，華為超過66%的收入依然來自運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)，利潤(rùn)占比估計(jì)更高(華為未公開利潤(rùn)數(shù)據(jù))。

　　今年初，華為內(nèi)部傳出消息，華為終端中國(guó)區(qū)和榮耀中國(guó)區(qū)將進(jìn)行架構(gòu)整合。成立新終端平臺(tái)。華為終端的一位人士告訴記者，這一調(diào)整是為了規(guī)范定位，榮耀品牌定位中低端，華為品牌進(jìn)擊高端，這對(duì)兩者都有利。

　　曾有業(yè)內(nèi)人士建議華為跟進(jìn)小米的生態(tài)戰(zhàn)略。雷軍在小說、閱讀、辦公軟件、游戲平臺(tái)等都有很多并購(gòu)或聯(lián)合，這種模式類似騰訊，以社交軟件為中心，布局廣闊的內(nèi)容產(chǎn)品。上述人士認(rèn)為，華為也應(yīng)該盡早布局，搶占先機(jī)。

　　但任正非不打算這么做。和小米模式不同，任正非希望華為手機(jī)繼續(xù)集中力量在自己的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，擴(kuò)大領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，獲取利潤(rùn)溢價(jià)。

　　關(guān)于華為手機(jī)的方向，任正非說得很明確：手機(jī)的三大功能，通信、圖像和操作系統(tǒng)，通信是華為的大本營(yíng)，做不好是沒有理由的;圖像是目前誰都做不好的，華為有希望突破;操作系統(tǒng)華為不可能做到全球最好，所以堅(jiān)決不做，搭微軟、安卓的便車就好。

　　任正非還希望抓住物聯(lián)網(wǎng)和智能硬件的機(jī)會(huì)窗口，把物聯(lián)網(wǎng)芯片做到世界領(lǐng)先。“價(jià)格盡量賣低，但要盈利。”

　　任正非認(rèn)為，華為今天還是一個(gè)硬件公司，未來也還會(huì)是硬件為主。

　　本質(zhì)而言，華為依然是一家通信公司。華為有三大業(yè)務(wù)：消費(fèi)者業(yè)務(wù)、運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)業(yè)務(wù)，即“端管云”。按照華為的戰(zhàn)略規(guī)劃，所有業(yè)務(wù)都通過管道進(jìn)行整合和發(fā)展，以端為入口，云為平臺(tái)，管道為整合通道，通過業(yè)務(wù)組合提高價(jià)值驅(qū)動(dòng)力。

　　從去年開始，華為面向高端智能手機(jī)用戶推出“天際通”全球數(shù)據(jù)服務(wù)業(yè)務(wù)。華為手機(jī)用戶可以享受全球免費(fèi)WiFi熱點(diǎn)，以28元/天不限流量的價(jià)格享受移動(dòng)數(shù)據(jù)服務(wù)。這可被視為華為端管云戰(zhàn)略初步整合的一個(gè)雛形。

　　中移動(dòng)的一位技術(shù)專家向記者表示，在國(guó)內(nèi)終端廠商中，只有具備全球運(yùn)營(yíng)商服務(wù)資源的華為和中興有能力做這樣的整合，如果華為將這一業(yè)務(wù)復(fù)制到國(guó)內(nèi)，華為手機(jī)就會(huì)形成更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　不過，智能手機(jī)的增長(zhǎng)已經(jīng)開始摸頂。一位大型智能手機(jī)代工廠高層人士告訴記者，今年，幾大終端廠商都在抑制出貨量沖動(dòng)。他透露，某國(guó)內(nèi)大型手機(jī)廠商在2014年出貨量為6000萬部，2015年預(yù)估產(chǎn)量只是持平，其他終端廠商情況也不會(huì)更好，“整個(gè)市場(chǎng)其實(shí)是在收縮的”。

　　在今年早些時(shí)候舉行的分析師大會(huì)上，華為輪值CEO徐直軍認(rèn)為，華為的增長(zhǎng)空間和挑戰(zhàn)都在用戶服務(wù)。他認(rèn)為，下一階段，華為的服務(wù)需要做到平臺(tái)化、在線化和社交化，服務(wù)的周期應(yīng)該擴(kuò)展至全生命周期，服務(wù)的模式也要轉(zhuǎn)為自主服務(wù)模式。

　　為了做好服務(wù)，這家硬件公司以服務(wù)周期為第一個(gè)切入口，希望打造“5公里線下服務(wù)半徑”和“全覆蓋的多渠道線上服務(wù)平臺(tái)”，以期打通包括產(chǎn)品咨詢、產(chǎn)品體驗(yàn)、發(fā)貨進(jìn)度、使用指導(dǎo)、性能提升、維修等在內(nèi)的全生命周期服務(wù)，實(shí)現(xiàn)線上線下多渠道協(xié)同。

　　但平臺(tái)化、在線化和社交化的服務(wù)模式轉(zhuǎn)型不僅針對(duì)消費(fèi)者BG，華為的三大業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略層面還需要進(jìn)一步整合。如果只在消費(fèi)者BG實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品思維到用戶思維的轉(zhuǎn)變，但無法與企業(yè)BG和運(yùn)營(yíng)商BG實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)動(dòng)，華為將依然是一家產(chǎn)品導(dǎo)向的傳統(tǒng)公司。