揭秘華為任正非：狂飆突進(jìn)背后的邏輯

　　再者，當(dāng)時華為在國內(nèi)的交易/交付成本相對較低，質(zhì)量成本與國外相比很低，效率高低則不是最敏感因素，很多可以通過人際關(guān)系因素來彌補(bǔ);還有，中國一直沒有成體系的知識產(chǎn)權(quán)商業(yè)規(guī)則，這成為國內(nèi)“交易”的最低成本，此外，國內(nèi)的服務(wù)成本低，也成了優(yōu)勢。

　　通過分析比較，我們可以看到，華為在這個行業(yè)里具備了一系列先天的低成本優(yōu)勢。在這些先決條件下，任正非需要采取什么樣的經(jīng)營策略，才能取得今日的成功?

　　視角二：“利益共同體”化腐朽為神奇——技術(shù)擁有者與市場擁有者如何實現(xiàn)1+1>2

　　有一則小故事，可以成為華為的一個另類注解。1993年初，在深圳蛇口的一個小禮堂里，華為召開了1992年年終總結(jié)大會，當(dāng)時全體員工270人，第一次目睹了任正非滿臉沉重、嗓音滄桑的真情流露。會議開始后，只見任正非在臺上說了一句“我們活下來了”，就淚流滿面再也說不下去，雙手不斷抹著淚水……

　　這是一面鏡子。從中可以窺見任正非創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)受的艱辛與屈辱，也可以看見后來采取共贏市場策略和全員持股時，他的內(nèi)心有多么堅定。寧愿與所有人利益均沾，寧愿自己只占1.42%的股份，也要讓合作伙伴、讓員工和自己一起拼命把企業(yè)做大。

　　資金與市場大考此時，華為已經(jīng)具備了突出的成本優(yōu)勢，但它還需要市場規(guī)模。

　　沒有強(qiáng)大的資金實力，成本優(yōu)勢再明顯，也難以做大市場，那么規(guī)模經(jīng)濟(jì)之下的成本優(yōu)勢就體現(xiàn)不出來，華為就等于沒有優(yōu)勢。關(guān)鍵是資金，但1992年華為銷售收入只有區(qū)區(qū)1億元，這點資金遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠做市場。何況，研發(fā)也是一個需要花大價錢招收大量技術(shù)人員和連續(xù)投入大量資金的漫長過程……此時華為資金極為緊張，面臨生死大考。

　　資金在哪里?

　　上個世紀(jì)90年代初，國外競爭對手們紛紛通過技術(shù)轉(zhuǎn)讓、與郵電系統(tǒng)甚至與當(dāng)?shù)卣闪⒑腺Y公司等方式進(jìn)入中國市場。任正非想，既然外資可以這樣，自己擁有核心技術(shù)，為什么不可以呢?華為很快學(xué)到了這一點，而且做得更加徹底——華為不只是與一個地方的郵電系統(tǒng)合資，而是與全國的郵電系統(tǒng)合資，廣泛吸收股份。

　　更絕的是，華為并不吸收只給予資金支持而沒有業(yè)務(wù)往來的單純資金，而是將風(fēng)險投資的目標(biāo)集中在各地既有市場又擁有資金的客戶群即郵電系統(tǒng)上。也就是，郵電系統(tǒng)出資與華為合作組建一個新公司，華為入股并主導(dǎo)經(jīng)營。這便是1993年得到廣東省和深圳市支持，華為與全國21家省會城市郵電系統(tǒng)聯(lián)合發(fā)起成立的合資公司——莫貝克公司，注冊資金8881萬元。華為給郵電股東們的年分紅承諾達(dá)30%。

　　對郵電系統(tǒng)而言，這是用自己的資金在自己的地盤做市場。讓自己獲利，自然全力以赴。

　　通過這種方式，華為與電信局客戶之間形成了資金和市場的緊密聯(lián)盟，就像硬幣的兩面，一面獲得資金另一面獲得市場。資金解決了，市場打開了，華為大轉(zhuǎn)折，邁過生死關(guān)。

　　一石數(shù)鳥華為的交換機(jī)通過莫貝克的渠道迅速低價沖擊全國市場，到1995年，迫使交換機(jī)行業(yè)銷售價格從200~300美元/線下降至80美元/線，郵電系統(tǒng)也因為全行業(yè)交換機(jī)采購價大幅降低而實現(xiàn)了將電信業(yè)務(wù)向全國迅速推廣。最終實現(xiàn)了全社會、消費(fèi)者、郵電系統(tǒng)和華為的多贏。

　　“利益同共體”模式立竿見影，華為營收從1992年的1億元增長到了1996年的26億元。這一年完成使命的莫貝克獨立運(yùn)作銷售華為電源產(chǎn)品，后改為深圳市安圣電氣有限公司，2001年以30倍的市盈率，計算作價60億元人民幣出售給了美國艾默生，“遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出無數(shù)上市公司的融資額”，華為再次擁有大量資金。當(dāng)年的股東也獲得了高額投資回報。

　　至此我們可以看到，華為的市場邏輯其實很清楚，那就是打造“利益共同體”，有錢大家賺。任正非說：“現(xiàn)代企業(yè)競爭已不是單個企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈的競爭。企業(yè)的供應(yīng)鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶、合作者、供應(yīng)商、制造商命運(yùn)在一條船上。只有加強(qiáng)合作，關(guān)注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業(yè)才能活得長久。”“利益共同體”的思想，在全員持股中則直接體現(xiàn)得更加直接。

　　1994年，華為再次與各省郵電局成立了27家合資公司，進(jìn)一步打通市場渠道，共計獲得“風(fēng)險投資”5.4億元，再次為華為的高速擴(kuò)張和大規(guī)模研發(fā)輸入了血液。

　　兩次成立這樣的一系列公司，可謂一石數(shù)鳥。既獲得了資金，促進(jìn)了華為的銷售，還疏通了長期客戶關(guān)系，更高明的是：令所有通信制造企業(yè)頭痛、造成現(xiàn)金流不暢的回款問題解決了——讓合資企業(yè)的人向作為股東的客戶收款是個絕妙的主意。而且，這種利益捆綁還可能在企業(yè)危機(jī)時發(fā)生微妙的作用?？赡苁潜芟雨P(guān)聯(lián)交易，這些合資公司在2000年之后紛紛退場成為華為各地分部。重要的是它們完成了歷史使命，在關(guān)鍵時期幫助華為戰(zhàn)勝了關(guān)鍵的競爭對手。

　　“有利益同共體又有利益驅(qū)動機(jī)制，我們就能激活這個組織。”任正非說。

　　這種把客戶、供應(yīng)商、合作伙伴、競爭對手等價值鏈上的利益相關(guān)體，一同“拉下水”，形成“你中有我，我中有你”的“共贏生態(tài)圈”思維，最終使華為的市場快速做大規(guī)模，其低成本優(yōu)勢終究得以大規(guī)模地爆發(fā)——早年每年保持100%左右的增長，2003年銷售收入317億元，毛利率達(dá)到驚人的53%。這一年，海爾、聯(lián)想、TCL在中國電子信息企業(yè)中營業(yè)額排在前三名，但這三家企業(yè)的利潤總和才約等于華為一家。

　　化腐朽為神奇的邏輯可以推論，華為缺錢的時候，任正非一定不會首先想到找銀行(行情 專區(qū))，他首先想到的是怎樣把自己的這一需求變成與利益相關(guān)體的一次合作共贏機(jī)會。如果找銀行貸款，需要華為一力承擔(dān)市場及還貸風(fēng)險，而且合作伙伴沒有動機(jī)拿出更大的積極性來做市場使整個價值鏈更大增值，那么孤獨的華為所承擔(dān)的風(fēng)險就是巨大的，也不利于市場做大。

　　任正非的實際做法是，找利益相關(guān)體成立合資公司，一方面實現(xiàn)融資，另一方面將華為融資風(fēng)險分?jǐn)偟搅苏麄€價值鏈上，再一個，“利益均沾”會強(qiáng)烈刺激合作伙伴奮斗，這樣價值鏈的增值不但會消彌分?jǐn)傇谡麄€價值鏈上的融資風(fēng)險，華為還可以輕松做大市場，并進(jìn)一步加強(qiáng)客戶關(guān)系。向銀行融資獲得的好處，完全無法與此種方式同日而語。將困難與風(fēng)險消解于無形，已經(jīng)夠高明，而任正非更高明之處在于，他將困難與風(fēng)險化為“金牛”。

　　這就是任正非的邏輯。

　　視角三：高利潤是一張通行證：激勵至極——華為如何對人的能力進(jìn)行管理和激發(fā)

　　高利潤為華為帶來了全新的經(jīng)營思維。此時，手握大把現(xiàn)金的任正非，開始更深層面的經(jīng)營策略：把高額利潤帶來的企業(yè)優(yōu)勢全部做足，以此激發(fā)出員工的所有激情，以“滾雪球”的方式，實現(xiàn)加速度和更大規(guī)模的發(fā)展——

　　①實行全員高薪，激發(fā)員工潛力;

　?、趯嵭腥珕T持股，形成企業(yè)內(nèi)部的“全員利益共同體”;

　?、鄞笠?guī)模投入研發(fā)，每年保持營收的10%以上甚至遠(yuǎn)超過此數(shù);

　　④大量招聘高水平的研發(fā)人員，全力推進(jìn)自主研發(fā);

　?、荽罅空衅甘袌鲆痪€人員，向全球市場全面出擊。

　　需要再強(qiáng)調(diào)的是，任正非的這些做法之所以如此具有開放性和進(jìn)攻性，完全基于電子通信市場空間的無比巨大(2009年全國固定電話達(dá)到3.1億門，2013年手機(jī)戶達(dá)到11.46億戶)、產(chǎn)品高速更新?lián)Q代和高額利潤的特點。在任正非看來，電子通信行業(yè)完全就是一個一路狂奔的市場，行業(yè)中的每一個企業(yè)都有成為巨無霸的可能，就看你有沒有夠大膽的舉措和玩到底的決心。