揭秘華為任正非：狂飆突進(jìn)背后的邏輯

　　2000年全球IT泡沫破滅以后，華為敏銳地發(fā)現(xiàn)，電信業(yè)已由技術(shù)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粜枨篁?qū)動(dòng)，因?yàn)榧夹g(shù)的發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了目前的客戶需求，新技術(shù)越來(lái)越難以被市場(chǎng)證明。

　　華為將自己定位為量產(chǎn)型公司而非技術(shù)創(chuàng)新型公司。華為進(jìn)行了商業(yè)模式創(chuàng)新，新產(chǎn)品投入市場(chǎng)之時(shí)即以兩三年之后量產(chǎn)的模型來(lái)定價(jià)，那么肯定是低價(jià)，直接沉底，按行業(yè)平均價(jià)格來(lái)看，一開始就是虧損的。這樣，華為實(shí)現(xiàn)一箭雙雕——外資競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手由于成本上的劣勢(shì)，往往會(huì)丟掉市場(chǎng)份額;同時(shí)，不可能有小公司再度崛起了。試想：王小二第一個(gè)豆腐店就定價(jià)8毛，還有人會(huì)開豆腐店嗎?2008年中國(guó)電信CDMA投標(biāo)，華為7億元的跳水價(jià)令業(yè)界驚愕。其實(shí)在1998年的接入網(wǎng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手UT賣1800元/線，華為率先推出600元/線，UT就消失了，華為占領(lǐng)了70%的接入網(wǎng)市場(chǎng)份額。對(duì)ADSL，華為也是同樣的招數(shù)，實(shí)現(xiàn)華為寬帶市場(chǎng)全球份額第二。華為虧了嗎?事實(shí)證明，在整個(gè)產(chǎn)品生命周期中，華為大賺。

　　如果華為是上市公司，就要對(duì)每季度的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，就不能站在一個(gè)產(chǎn)品5年或者更長(zhǎng)時(shí)間能不能盈利的角度來(lái)定價(jià)，從而去占領(lǐng)市場(chǎng)。如果以西方公司的游戲規(guī)則去運(yùn)作，就不可能有今天的華為。因此我們可以將華為的這種定價(jià)方式，稱作“遠(yuǎn)期定價(jià)法則”。

　　華為拓展國(guó)際市場(chǎng)也是如此。在巴西市場(chǎng)，華為從1998年開始拓展，連續(xù)8年虧損，但在2008年收入?yún)s超過(guò)1億美金。如果華為是上市公司，可能第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的國(guó)際市場(chǎng)業(yè)績(jī)。如果華為是國(guó)有企業(yè)，也不敢有如此氣魄。

　　顯然，這就是前面說(shuō)到的華為不上市的原因之一。

　　華為因?yàn)椴簧鲜卸驍×松鲜泄尽?/p>

　　人海戰(zhàn)術(shù)的升華：“不打領(lǐng)帶的關(guān)系” 客戶關(guān)系也需要沉底，做到極致。“以客戶為中心”是華為的核心價(jià)值觀。按任正非要求，華為一線員工要保持與客戶之間“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”，也就是朋友之間的密切關(guān)系，隨時(shí)滿足客戶的一切需求。

　　2000年，中國(guó)電信業(yè)再次分拆，中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商由原來(lái)的一個(gè)演變?yōu)?個(gè)。華為做了兩個(gè)舉措，一個(gè)舉措是成立了7個(gè)運(yùn)營(yíng)商系統(tǒng)部，任正非稱“放出了7匹狼”，一對(duì)一地服務(wù)于這7個(gè)新的運(yùn)營(yíng)商。這些系統(tǒng)部從運(yùn)營(yíng)商總部到各個(gè)省分公司都有自己的分支機(jī)構(gòu)，有自己的KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))。這就使華為比中興技高一籌，使各運(yùn)營(yíng)商的拓展和發(fā)展相對(duì)均衡。無(wú)論是電信、網(wǎng)通、移動(dòng)、鐵通、聯(lián)通等運(yùn)營(yíng)商，沒(méi)有出現(xiàn)抓一部分，漏掉一部分，或一俊遮百丑的現(xiàn)象。各背各的指標(biāo)，各有各的壓力。這樣華為就將所有大小運(yùn)營(yíng)商一網(wǎng)打盡，全在自己的服務(wù)范圍之內(nèi)。

　　華為之所以如此，是在于一，不缺錢。它可以派出足夠多的人員;二，華為四大戰(zhàn)略第一條：“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由;客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。”服務(wù)到每一個(gè)客戶是必須的，服務(wù)一家就賺一家;三，做到極致，不給對(duì)手留任何機(jī)會(huì)，讓對(duì)手“陷入人民戰(zhàn)爭(zhēng)的汪洋大海之中”。

　　另一個(gè)舉措，曾經(jīng)讓人覺得匪夷所思。電信分家后，縣地市公司基本沒(méi)有采購(gòu)權(quán)了，省級(jí)公司的部分采購(gòu)權(quán)也上收。外資競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以前只做總部和省級(jí)公司的關(guān)系，常常受到華為的蠶食。這樣一來(lái)，形勢(shì)似乎對(duì)外資公司有利，華為遍布各地市的200多個(gè)網(wǎng)絡(luò)受到挑戰(zhàn)，管理層自然會(huì)想到收縮地市公司的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。況且，當(dāng)時(shí)拓展國(guó)際市場(chǎng)也大量需要有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員。

　　于是有人建議說(shuō)，撤銷這些經(jīng)營(yíng)部可以節(jié)約成本，反正現(xiàn)在縣局手里已沒(méi)有采購(gòu)權(quán)了。任正非的批復(fù)是：“我相信，這就是華為和西方公司的差別。我們每層每級(jí)都貼近客戶，不放棄對(duì)我們有利的任何一票。”

　　任正非甚至反其道而行之，在其他對(duì)手撤出地市級(jí)市場(chǎng)之后，他反而提出把戰(zhàn)壕修到離客戶最近的地方，在每個(gè)地市建立客戶服務(wù)中心，加強(qiáng)在地市一級(jí)城市的營(yíng)銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以前的華為銷售經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舸?，也就是代表客戶?lái)監(jiān)督提高華為的服務(wù)水平。

　　這樣客戶一有問(wèn)題，就能在身邊和華為的工程師溝通，“我們跟客戶保持良好的關(guān)系，甚至在一些縣市的電信局也有自己的辦公室，隨時(shí)給客戶解決問(wèn)題，而國(guó)際大公司在一個(gè)省可能就只有幾個(gè)人，怎么能跟我們比?”華為河北和寧夏地區(qū)的一位銷售代表說(shuō)。每當(dāng)省級(jí)以上公司集中采購(gòu)時(shí)，往往需要地市公司這些使用單位提出需求和意見，顯然，華為就成了最終使用單位的第一選擇!

　　這就是“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”，讓華為與基層客戶的關(guān)系牢不可破;同時(shí)華為也在各地進(jìn)行“咨詢+營(yíng)銷”，幫助運(yùn)營(yíng)商分析網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀，以真正實(shí)力搶奪大客戶，發(fā)展新業(yè)務(wù)。1999年，華為幫鄭州本地網(wǎng)做的網(wǎng)絡(luò)分析和規(guī)劃送到了河南省局高層的桌面上，獲得了高度認(rèn)可，省局還追問(wèn)：“是誰(shuí)做的?”

　　運(yùn)營(yíng)商在采購(gòu)設(shè)備過(guò)程中，華為不光會(huì)提供一套完整的解決方案，而且還會(huì)告訴客戶未來(lái)會(huì)有哪些方面的成本，包括顯性成本與隱性成本。然后再告訴客戶，華為的解決方案對(duì)降低這些顯性成本和隱性成本都有哪些好處，使客戶知曉這樣的方案能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶來(lái)哪些更大的價(jià)值。

　　華為“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”遍及華為全國(guó)、全球市場(chǎng)的每一個(gè)末梢。不像外資公司只瞄準(zhǔn)決策者做工作，華為構(gòu)筑的是決策者、技術(shù)人員、使用者、經(jīng)營(yíng)部門、財(cái)務(wù)部門等全方位的客戶關(guān)系。

　　戰(zhàn)斗的青春任正非說(shuō)：“客戶關(guān)系是一門學(xué)問(wèn)”。華為在做國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，也繼承和發(fā)揚(yáng)了這種普遍客戶關(guān)系的工作方法，無(wú)論是運(yùn)營(yíng)商的測(cè)試人員以及普通的工程師到總監(jiān)、CTO、CEO，華為員工都有全方位的接觸，讓客戶感受到尊重。華為的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型第一點(diǎn)，就是“發(fā)展客戶的能力”，其定義是：“這是一種致力于理解客戶需求，并主動(dòng)用各種方法滿足客戶需求的行為特征。 ”

　　有些人不屑：這不就是人海戰(zhàn)術(shù)嗎?其實(shí)，要做到這一點(diǎn)還真不容易，外企就不具備這樣的文化。外企一般是招聘名牌大學(xué)生，提供優(yōu)厚的條件，最多在省會(huì)城市駐扎，很難像華為人一樣，背井離鄉(xiāng)，兩地分居，長(zhǎng)年奮戰(zhàn)在異國(guó)他鄉(xiāng)。

　　華為怎么做到這一點(diǎn)呢?首先，華為招聘的原則是招胸有大志、一貧如洗的人，所以，華為的員工大部份來(lái)至農(nóng)村、小城鎮(zhèn)，只有通過(guò)奮斗來(lái)改變自己的人生。更重要的是華為的企業(yè)文化，華為文化主要是兩點(diǎn)：一，奮斗文化;二，不讓雷鋒吃虧。簡(jiǎn)單地說(shuō)，你奮斗，就有好的回報(bào)，就有發(fā)展成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

　　這種人才模型加上奮斗者文化再加上物質(zhì)激勵(lì)和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，讓很多年輕的華為人奔波在世界各地，無(wú)論是戰(zhàn)火紛飛的伊拉克，還是貧窮落后的非洲，以及像清教徒生活的中東;同時(shí)，這也給了年輕人機(jī)會(huì)，很多人不到30歲就做了國(guó)家代表，去和總統(tǒng)部長(zhǎng)會(huì)談，做上億美金的項(xiàng)目……

　　視角五：技術(shù)的嗅覺與速度：創(chuàng)新撒手锏——華為的高效研發(fā)及快速準(zhǔn)確的執(zhí)行邏輯

　　華為身上充分體現(xiàn)了一個(gè)市場(chǎng)新進(jìn)入者的后發(fā)優(yōu)勢(shì)，那就是用低價(jià)、良好的客戶服務(wù)和高效研發(fā)快速占領(lǐng)市場(chǎng)。低價(jià)和客戶服務(wù)已闡述得很清楚了，華為的研發(fā)是怎么回事?

　　“院土”的高效研發(fā)任正非曾經(jīng)公開承認(rèn)，“至今，華為并沒(méi)有一項(xiàng)原創(chuàng)性的產(chǎn)品發(fā)明。我們主要是在西方公司的研發(fā)成果上進(jìn)行了一些功能、特性上的改進(jìn)，以及集成能力的提升，我們的研發(fā)成果更多表現(xiàn)在工程設(shè)計(jì)、工程實(shí)現(xiàn)方面的技術(shù)進(jìn)步上。”

　　任正非并非不想做原創(chuàng)性的發(fā)明，不過(guò)，知識(shí)和專利的積累需要時(shí)間，更需要大量有創(chuàng)新能力的人才，而中國(guó)人力資源稟賦并非如此。華為只好采取一種折中卻最具市場(chǎng)效率的方式：

　　①敏銳發(fā)現(xiàn)研發(fā)商機(jī)。一線人員隨時(shí)傾聽客戶的表?yè)P(yáng)、牢騷、咒罵，第一時(shí)間研究產(chǎn)品問(wèn)題;

　?、诟咝а邪l(fā)。華為46%的員工是研發(fā)人員，分工合作實(shí)現(xiàn)高效;

　　③所有工程師都必須是“商業(yè)工程師”。工程師要去做市場(chǎng)，市場(chǎng)人員要回來(lái)搞研發(fā)。任正非宣稱：“華為沒(méi)有院士，只是院土(商業(yè)工程師)。要想當(dāng)院士，就不要來(lái)華為。”他在創(chuàng)業(yè)時(shí)就明白：只有賣出去的技術(shù)才有價(jià)值，賣不出去就等于廢品;

　　④第一時(shí)間申請(qǐng)專利，積累研發(fā)基礎(chǔ)。近年來(lái)華為每年申請(qǐng)的國(guó)際專利數(shù)量，占全球第一，目前已申請(qǐng)4萬(wàn)多項(xiàng)國(guó)際專利。

　　華為顧問(wèn)吳春波通過(guò)對(duì)阿爾卡特—朗訊與華為的對(duì)比，發(fā)現(xiàn)前者需要三個(gè)月完成的研發(fā)流程，華為基本一個(gè)月內(nèi)就可以成型。因此，雖然華為的產(chǎn)品線并不具有世界級(jí)的先進(jìn)技術(shù)或者前瞻性，但它為滿足運(yùn)營(yíng)商具體業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略而進(jìn)行的產(chǎn)品研發(fā)，以及快速、準(zhǔn)確的執(zhí)行能力，正是華為在世界范圍內(nèi)高速擴(kuò)張的核心競(jìng)爭(zhēng)力。