戴爾重溫"老大"滋味 未來更注重產(chǎn)品設(shè)計(jì)

　　“惠普比戴爾銷售的數(shù)量多，但戴爾的總體收入比惠普電腦高。”6月4日，在位于德州奧斯汀的戴爾(NASDAQ：DELL)總部，戴爾董事會(huì)主席和CEO邁克爾·戴爾向本報(bào)記者表示。

　　根據(jù)戴爾發(fā)布的截至5月底的2009年第一季度財(cái)報(bào)，其收入達(dá)160億美元，與去年同比增長9%，其中包括了不到1億美元的打印業(yè)務(wù)收入。在同一季度的銷售中，惠普(NYSE：HPQ)的財(cái)報(bào)顯示，其包括臺(tái)式機(jī)和筆記本在內(nèi)的PC銷售收入為101億美元，加上相關(guān)的服務(wù)器以及電腦存儲(chǔ)等48億美元收入，PC相關(guān)收入總共為149億美元，落后于戴爾。這意味著，盡管按出貨量計(jì)算，戴爾依然沒能超越惠普，但以營業(yè)收入計(jì)算，戴爾重新成為全球最大的PC廠商。

　　此前，在痛失全球PC老大的寶座后，邁克爾·戴爾重任公司首席執(zhí)行官，并開展了一系列戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

　　“過去10年中，戴爾收入增長了10倍；但在10年末尾的時(shí)候，我們?cè)鲩L放緩。接下來要重新獲得高速增長，必須通過革新。”回歸CEO后的一年多里，邁克爾·戴爾已不再強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈管理和定制直銷模式如何接近完美，“革新”成為他強(qiáng)調(diào)最多的一個(gè)詞。

發(fā)掘零售潛力

　　“一年以前，我們?cè)诹闶凼袌龅姆蓊~是零，而得益于零售渠道戰(zhàn)略，我們上個(gè)季度在消費(fèi)者業(yè)務(wù)上的增長是140%。相比而言，惠普的市場份額卻在跌。”邁克爾·戴爾稱，他回歸后的第一件事，就是主動(dòng)打破了以前自詡“無限接近完美”的直銷神話。

　　2007年6月份開始，戴爾開始通過沃爾瑪和山姆會(huì)員店銷售電腦；在中國，國美、蘇寧、宏圖三包等3C賣場也被陸續(xù)納入戴爾的零售版圖，而邁克爾·戴爾預(yù)計(jì)中國將成為全球最大的電腦零售市場。

　　“目前全球有至少13000家零售商店在銷售戴爾產(chǎn)品，一年前這個(gè)數(shù)字是零。再過幾年，也許會(huì)有將近10萬家銷售戴爾的商店。”在戴爾經(jīng)營模式的兩大支柱——供應(yīng)鏈效率和定制直銷模式遭遇市場最大挑戰(zhàn)后，邁克爾·戴爾希望通過拉攏眾零售商與惠普、宏碁等對(duì)手直接爭奪客戶。

　　“在2006年，我們的確曾面臨出貨量大減的窘境，不過在熬過去年的零售渠道布局期后，今年開始扭轉(zhuǎn)不利局面。”邁克爾·戴爾說，戴爾在美國市場的增長率是16%，全球市場增長率17.1%，新興國家市場的營收增長率則高達(dá)58%，“最近已全面入駐百思買。”

　　根據(jù)IDC第一季度的全球PC銷售數(shù)據(jù)，惠普出貨量1325.1萬部，市場份額為19.1%；戴爾緊隨其后，出貨量1091.3萬部，市場份額為15.7%；宏碁排名第三，出貨量為691.4萬部，市場份額9.9%；聯(lián)想位居第四，出貨量為484.1萬部，市場份額為6.9%；東芝第五，出貨量為306.9萬部，市場份額4.4%。

　　IDC在報(bào)告中預(yù)計(jì)，戴爾第一季度的PC銷量同比增長將達(dá)21.8%。

　　盡管零售渠道在提升銷量上功不可沒，邁克爾·戴爾也強(qiáng)調(diào)，零售渠道戰(zhàn)略只是直銷模式的有力補(bǔ)充，“我們最初只提供消費(fèi)者電話(talk)方式銷售戴爾產(chǎn)品，后來增加了上網(wǎng)下單(click)，現(xiàn)在又有了新的進(jìn)店(walk)購買，變革的重點(diǎn)就是不斷尋找新的定位和服務(wù)模式來滿足客戶需求。”

　　IDC個(gè)人計(jì)算部門研究經(jīng)理David Daoud表示，全球PC出貨量的不斷增長，除了日益降低的PC價(jià)格以及筆記本電腦的普及，很大程度上也歸功于幾大廠商之間的渠道重新調(diào)整，尤其是戴爾和宏碁拓展零售渠道之舉。

　　不過David Daoud也指出，由于聯(lián)想在中國市場占據(jù)領(lǐng)先，目前其在亞太市場的霸主地位尚無可動(dòng)搖；而惠普在中國市場布局已久，今年惠普在中國還計(jì)劃再進(jìn)入200個(gè)左右的四、五級(jí)城市，達(dá)到600個(gè)城市渠道規(guī)模布局，這將對(duì)戴爾的零售渠道戰(zhàn)略構(gòu)成實(shí)質(zhì)的阻擊和威脅。

　　此外，David Daoud擔(dān)心，大規(guī)模進(jìn)入零售渠道有可能不但將弱化戴爾原有的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，還會(huì)導(dǎo)致戴爾的利潤率大幅降低。

　　對(duì)此質(zhì)疑，戴爾運(yùn)營副總裁Annette Clayton向記者表示，盡管因去年增加零售業(yè)務(wù)和商業(yè)合作伙伴業(yè)務(wù)，對(duì)戴爾的供應(yīng)鏈提出了新的挑戰(zhàn)，但一直以來供應(yīng)鏈管理都是戴爾的核心優(yōu)勢(shì)之一，“我們新供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的初衷是按總體擁有成本的思路來設(shè)計(jì)，從單一的供應(yīng)鏈管理過渡到現(xiàn)在的任意到任意(Any TO Any)供應(yīng)鏈管理，任何產(chǎn)品到任何客戶，都能通過供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)很好的管理。”

　　邁克爾·戴爾也表示，戴爾以前的產(chǎn)品100%按需定制，而增加零售和商業(yè)渠道后，越來越多的產(chǎn)品不需要按需定制，這會(huì)為戴爾節(jié)省運(yùn)營成本；此外，對(duì)零售業(yè)務(wù)可以選擇ODM由合作伙伴完成生產(chǎn)，合作伙伴的一站式生產(chǎn)也可降低戴爾的運(yùn)營成本；而且面對(duì)零售，戴爾不再需要零庫存，運(yùn)輸?shù)姆绞娇蛇x擇比航運(yùn)便宜很多的海運(yùn)，“由于重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈，預(yù)計(jì)到2010年將由此節(jié)省30億美元，新供應(yīng)鏈管理的一個(gè)核心原則就是——把容易浪費(fèi)的地方都取消掉。”

從商務(wù)到時(shí)尚

　　“不久的將來，全世界上網(wǎng)人數(shù)將從現(xiàn)在的10億增長到20億，對(duì)IT硬件會(huì)有更多的需求，而這新增的10億客戶絕大多數(shù)會(huì)是來自新興消費(fèi)市場。”邁克爾·戴爾的另一大革新，就是全面擁抱新興消費(fèi)者市場。

　　“戴爾之前的成功，在于‘你說出你想要的，我們給你造’的經(jīng)營模式。”邁克爾·戴爾表示，這一理念適應(yīng)公司客戶和專業(yè)人士要求，但商業(yè)客戶已是一個(gè)競爭太過激烈的市場，客戶們對(duì)產(chǎn)品規(guī)格、性能、定價(jià)等了如指掌，而戴爾此前在應(yīng)對(duì)非專業(yè)客戶方面，表現(xiàn)一直欠佳。

　　“我們以前的確一直未重視個(gè)人客戶，但這一市場卻是近年來IT業(yè)發(fā)展和創(chuàng)新最快的部分。”邁克爾·戴爾表示，未來將會(huì)更注重產(chǎn)品設(shè)計(jì)，迎合將高科技產(chǎn)品視為時(shí)尚的消費(fèi)群體。“我們現(xiàn)在算是剛涉足時(shí)尚業(yè)，還需要投入更多精力，并反映在未來的產(chǎn)品上。”

　　一直以來，戴爾過于穩(wěn)重、單調(diào)以及商務(wù)化，而現(xiàn)在的市場中，不但消費(fèi)者希望個(gè)性化產(chǎn)品，商業(yè)客戶也希望在商務(wù)應(yīng)用基礎(chǔ)上有更多變化。所以戴爾在進(jìn)入零售渠道后，在零售店里擺放變得非常講究，對(duì)產(chǎn)品型號(hào)、款式、色彩等也都提出了更多要求。

　　為此，戴爾從耐克挖來了負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的Ken Musgrave，過去一年多里，設(shè)計(jì)中心人員增加了一倍，都是從各類不同的公司挖來的設(shè)計(jì)人員，包括汽車、快消品等企業(yè)。

　　“來自各個(gè)行業(yè)的設(shè)計(jì)人員會(huì)與其他行業(yè)交流想法，如GE、寶潔、惠而浦，因?yàn)殡娔X越來越像時(shí)尚業(yè)，需要有些異想天開的東西。”Ken Musgrave告訴記者，他這個(gè)部門恐怕是去年戴爾大力壓縮成本中唯一沒有被壓縮、反而增加很多投資的部門，“接下來的12個(gè)月中，我們會(huì)有很多新產(chǎn)品推出，有些產(chǎn)品跟過去的設(shè)計(jì)非常不一樣，如果按照用戶過去對(duì)戴爾的理解，可能都不相信那會(huì)是戴爾的產(chǎn)品。”

　　邁克爾·戴爾顯然對(duì)Ken的工作還算滿意，據(jù)他透露，不久之前曾帶著設(shè)計(jì)中心新做的紅色MiNi小本出席社交活動(dòng)，引起了不少媒體的關(guān)注和猜測(cè)。

　　American Technology Research的高級(jí)分析師Shaw Wu認(rèn)為，戴爾采取一系列措施帶來了銷售增長毋庸置疑，但這些舉措要耗費(fèi)大量成本，包括加強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、豐富產(chǎn)品類型、拓寬零售渠道以及更多投入新興市場等。

　　沃頓商學(xué)院運(yùn)營與管理學(xué)教授Sergeui Netessine則認(rèn)為，對(duì)戴爾來說，這次戰(zhàn)略主要包括提高設(shè)計(jì)水平、擴(kuò)展零售銷售渠道并盡力滿足消費(fèi)者需求，這些都是戴爾以前從未涉足過的領(lǐng)域，“擺在戴爾面前最大的問題是，公司能否將其當(dāng)下經(jīng)營模式中最好的部分和新戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來。”