“大象”Intel如何再次跳舞

　　但將電腦放置到互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的環(huán)境中，需要同時處理多項任務(wù)，視頻、圖像、即時通訊，應(yīng)用也更為復(fù)雜。面對復(fù)雜、并發(fā)的應(yīng)用，單核芯片顯得無能為力，就在這個時候，英特爾計劃推出雙核、多核芯片，以滿足新的計算應(yīng)用需要。

　　英特爾當(dāng)時做了一個決定，奔騰4以后，英特爾將放棄以前的架構(gòu)。

　　之前的架構(gòu)一直有一個問題：頻率越高，則漏電現(xiàn)象將越來越嚴(yán)重，功耗將越來越高。按照原來的架構(gòu)發(fā)展，英特爾不久之后將遇到自己的物理極限。而新架構(gòu)不需要單核頻率很高，能耗、漏電問題都得到很好的解決。

　　轉(zhuǎn)型并沒有一帆風(fēng)順，事實上，這次轉(zhuǎn)型成為英特爾歷史上最艱難的轉(zhuǎn)型之一。2000英特爾推出奔騰4，2006年，英特爾才推出基于新架構(gòu)的酷睿芯片。時間長達(dá)6年，這是英特爾歷史最長的產(chǎn)品周期，此前的紀(jì)錄是3年。競爭對手也正是抓住了這一機(jī)會，侵蝕英特爾的領(lǐng)地。

　　英特爾原計劃2005年推出酷睿芯片，但研發(fā)過程太復(fù)雜，產(chǎn)品延遲一年，這成為對手進(jìn)攻的好時機(jī)。

　　歐德寧覺得為轉(zhuǎn)型付出的代價是值得的：酷睿系列芯片出來之后，英特爾一下子就領(lǐng)先了，2007年﹑2008年，英特爾收復(fù)失地。經(jīng)濟(jì)危機(jī)肆虐的2009年，競爭對手都在艱難過冬時，英特爾則將拿出104億美元至106億美元用于投資與研發(fā)，其中106億美元用于研發(fā)。

　　英特爾芯片制程工藝上的投資更讓競爭對手望塵莫及，從65納米到45納米，英特爾一路領(lǐng)先。接下來，英特爾將投資70億美元用于芯片廠的改造，歐德寧透露：很快，英特爾將推出32納米、22納米的芯片。

　　更徹底的變革

　　市場營銷出身的歐德寧，正如當(dāng)年執(zhí)掌IBM的郭士納那樣，正在用一種甩掉歷史的勇氣改革INTEL。其新策略關(guān)鍵詞是：市場將有可能和技術(shù)一樣成為未來主導(dǎo)。

　　多任務(wù)﹑多應(yīng)用的互聯(lián)網(wǎng)場景正在改變產(chǎn)業(yè)格局。在wintel時代，英特爾制造出速度越來越快的芯片，微軟就會推出新的操作系統(tǒng)吃掉這些運算能力?，F(xiàn)在的任務(wù)卻是滿足越來越多的應(yīng)用，這些應(yīng)用來自于數(shù)在千萬計的軟件提供商，甚至個人開發(fā)者。

　　歐德寧面對的世界如此新穎，充滿誘惑與挑戰(zhàn)。英特爾能否在新世界中制勝，壓力集于歐德寧一身。

　　在英特爾歷史上，每一位CEO都在英特爾身上留下了自己的烙印。諾伊斯(RobertNoyce)給英特爾帶來了強(qiáng)大的創(chuàng)新意識，科學(xué)家摩爾(GordonMoore)制定了“摩爾定律”，格魯夫(AndyGrove)是“管理大師”，貝瑞特(CraigBarrett)是“芯片制造奇才”。

　　與上述這些人技術(shù)出身的背景不同，歐德寧從市場營銷出身，能更快的擁抱客戶需求與消費者行為。英特爾擔(dān)任CEO之即，也覺得唯有這樣的人，才可以不顧英特爾的歷史，以義無反顧的勇氣進(jìn)行冒險。

　　就像郭士納在IBM，他的背景與IT全不相關(guān)，卻能讓IBM這頭大象跳舞。英特爾希望，歐德寧是自己的摩西，帶領(lǐng)英特爾走出埃及。