芯原董事長戴偉民：做芯片設計平臺即服務（SiPaaS）應當耐得住寂寞，經(jīng)得起誘惑

　　大學教授和公司CEO之間隔著多遠的距離?這個問題似乎很難說得明白，這就好像擁有超高廚藝的大廚很難開好餐館一樣，術(shù)業(yè)有專攻，鉆研技術(shù)之后很難將管理工作做的好，因為思維模式已經(jīng)被限定在了某一范疇內(nèi)。

　　但是世界上往往就存在著一些人，能夠無比順利的從一個行業(yè)轉(zhuǎn)換到另一個行業(yè)，從一種思維轉(zhuǎn)換到另一種思維。今天我們所介紹的芯原控股有限公司CEO——戴偉民博士就是一個很好的例子，他的經(jīng)歷也為我們很好地詮釋了大學教授和公司CEO這兩個身份之間的完美轉(zhuǎn)換。

　　芯原控股有限公司CEO戴偉民博士

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　　從加州大學終身教授到芯原CEO

　　以標準單元庫(芯片設計所需要用到的最基本的構(gòu)造單元)作為起點，首開國內(nèi)芯片設計即服務平臺先河的芯原控股有限公司成立于2001年8月。

　　戴偉民博士作為芯原的創(chuàng)始人、董事長、總裁兼首席執(zhí)行官，在美國加州大學伯克利分校獲得了計算機科學學士學位和電機工程博士學位，曾任加州大學圣克魯茲分校計算機工程系終身教授。

　　在成立芯原之前，戴偉民博士還曾出任美國 Celestry 公司(2002 年被 Cadence 并購)共同董事長兼首席技術(shù)官，并且曾是美國 Celestry 公司前身之一，美國 Ultima公司的創(chuàng)始人、 董事長兼總裁。

　　此外，戴偉民博士還是世界電子工程師協(xié)會多芯片模塊國際會議的創(chuàng)辦主席，世界電子工程師協(xié)會芯片封裝綜合設計研討會的創(chuàng)辦主席。他曾擔任世界電子工程師協(xié)會電路和系統(tǒng)論文月刊和超大規(guī)模集成電路系統(tǒng)論文月刊的副編輯。在各類技術(shù)刊物和會議上發(fā)表過100多篇論文，并于1990年榮獲美國總統(tǒng)青年研究獎。

　　從大學教授、國際會議主席到公司CEO，戴偉民博士的職業(yè)生涯經(jīng)歷不可謂不豐厚。其中跨度最大也最艱難的，就是第一次從大學教授到公司CEO的轉(zhuǎn)變。那么戴偉民博士又是如何完成這種轉(zhuǎn)變的呢?

　　“在我看來，這種身份的轉(zhuǎn)變，問題并不大，因為美國的大學教授跟中國的大學教授有很大的不同?！贝鱾ッ癫┦拷忉尩?，“在美國的大學校園里，教授一般都會被稱為‘老板’，因為美國的大學教授需要付研究生工資，而自己一年只能領(lǐng)到9個月的薪水，研究生工資和自己剩下的幾個月薪水需要教授自己像公司的銷售跑業(yè)務一般來籌得。很多人一開始不適應這種身份，剛開始的幾年都過得非常拮據(jù);如六年內(nèi)拿不到終身教授，就必須離開學校。但是我很快就適應了，籌得足夠資金可以同時培養(yǎng)10多名博士生，其中大部分來自中國，并且提前兩年獲得了終身教授職位。這一經(jīng)歷對于我之后從事CEO工作很有幫助，身份的轉(zhuǎn)換自然也沒有太大的問題，甚至可以說是水到渠成。”

　　在戴偉民博士看來，做教授的經(jīng)歷對此后經(jīng)營公司提供了很大的幫助，特別是在重視人才這方面。作為伯克利加州大學上海校友會會長，戴偉民博士曾推動成立上海張江伯克利工程創(chuàng)新中心，大力培養(yǎng)人才，引進前沿技術(shù)。

　　上海張江伯克利工程創(chuàng)新中心

　　多年來芯原的每場校園招聘，戴偉民博士幾乎都親自到場宣講并全程參與。戴偉民博士尤其重視與學校的合作，堅持企業(yè)與學校聯(lián)合培養(yǎng)人才，多年來為學校引進各類頂尖行業(yè)專家講座，與學校共同開展“芯原”課程，并已成功舉辦了三屆面向中國重點高校，基于FD-SOI先進工藝制程的和以模擬及射頻電路設計方向為命題的全封閉式的“芯原杯”電路設計大賽。這不僅僅是將先進技術(shù)帶入校園，更彰顯了戴偉民博士回饋學校的良苦用心。

　　"芯原杯"頒獎

　　這種如同教授教學一般嚴謹?shù)膶W術(shù)性格和重視人才培養(yǎng)的態(tài)度也體現(xiàn)在芯原公司的企業(yè)文化之中——“Fair(公平)、Care(關(guān)愛)、Share(共享)、Cheer(快樂)”。從公司高管到前臺到司機，每一個公司員工都有股票，享受公司發(fā)展帶來的收益;關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展，芯原的中層領(lǐng)導基本上都是在公司內(nèi)部自主培養(yǎng)的，公司還對表現(xiàn)突出的員工進行破格提拔;關(guān)注員工的生活，公司安排豐盛的早飯鼓勵員工避開交通高峰時間到崗來代替強制性打卡考勤，每年中秋節(jié)芯原會寄一盒精美的月餅給每位中國員工的父母并附上戴偉民博士親手書寫的感謝員工家人的賀卡;公司安排了豐富的體育活動和比賽，鼓勵員工抽出時間鍛煉身體，每年秋天舉行項目豐富的“芯原”運動會;公司在每個季度召開全體員工大會，戴偉民博士親自向員工講述公司發(fā)展經(jīng)營情況，員工可以在大會上暢所欲言;戴偉民博士還親自參加各地舉辦的家庭日活動，和員工及家人一起完成游戲和挑戰(zhàn)。

　　芯原的企業(yè)文化基因中有非常濃厚的人文精神，每年的新春年會上，芯原不僅邀請藝術(shù)大師帶來精彩演出，還組織員工子女表演才藝，盡顯快樂童真，在豐富多彩的集體活動中感受“芯”家的溫暖。戴偉民博士自己則非常喜愛古典音樂，在與藝術(shù)家朋友們的交流中常常收獲感性和理性碰撞出的靈感。2014年上海FD-SOI論壇期間，正值中法建交50周年之際，芯原主辦了“芯原之夜--中法音畫交響音樂會”，由法國知名畫家吉拉爾德.艾科諾莫斯，上海著名的旅法鋼琴家宋思衡和上海著名旅美女高音歌唱家王作欣，攜手上海歌劇院交響樂團，在上海文化廣場為約1600名觀眾呈現(xiàn)了一場獨特的視聽盛宴，完美實現(xiàn)了高科技與藝術(shù)的結(jié)合。

　　芯原之夜音樂會

　　戴偉民博士很好地將大學教授和公司CEO這兩個身份完美的融合在了一起，優(yōu)勢互補，而不是簡單地進行身份轉(zhuǎn)換。這一特點也非常清晰地體現(xiàn)在戴偉民博士對于半導體行業(yè)發(fā)展的透徹分析和鮮明觀點之中，可以說，在戴偉民博士的職業(yè)生涯中，很多時候都充滿著極具學術(shù)特色的思辨主義色彩以及極具理性與辯證的思維方式。

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　　理性與辯證的產(chǎn)物——芯原

　　戴偉民博士的理性與辯證的思維方式還體現(xiàn)在芯原成立的過程之中。

　　芯原成立于2001年，彼時我國芯片代工廠剛起步就遭遇嚴峻的知識產(chǎn)權(quán)困境，沒有標準單元庫的知識產(chǎn)權(quán)基礎，做代工異常困難。當時中芯國際也剛剛起步，還處于深挖地基的時期。

　　為什么說是挖地基呢?中國半導體行業(yè)的起始可以追溯到上世紀五六十年代，采用土法做半導體產(chǎn)品。從時間上來說，比臺灣要早很多，但是卻沒有積累足夠的核心技術(shù)包括標準單元庫。

　　1998年，國家召開半導體發(fā)展戰(zhàn)略研討會邀請戴偉民作為國際專家出席，中國決定在張江建設中芯國際?！澳菚r候我認為中國的IC產(chǎn)業(yè)將有一波大的浪潮?！贝鱾ッ癫┦空f。也是在這次會議之后，戴偉民博士2001年回到上海創(chuàng)立的芯原?！拔覀兛赡苁锹鋺魪埥呖萍紙@區(qū)的第一家芯片設計公司?！贝鱾ッ癫┦空f，在此之前，他的身份是加州大學圣塔克魯茲分校計算機工程系終身教授?！懊绹挥袃蓚€職業(yè)是終身制，一個是大法官，一個是終身教授。美國總統(tǒng)有任期限制，公司的CEO可能隨時被炒掉，但這兩個職業(yè)不用擔心?！?nbsp;戴偉民博士回憶說即便如此，他還是選擇放棄終身教授，回中國創(chuàng)業(yè)。

　　芯原上海公司

　　在戴偉民博士看來，沒有標準單元庫，就相當于蓋房子只有框架而沒有磚塊，即便身懷絕世武功也只能紙上談兵。戴偉民博士在談到芯原成立的初衷時表示，“所以芯原成立之初的定位非常清楚，就是‘燒磚瓦’，因為建起芯片這棟房子，沒有磚瓦是不行的?！?/p>

　　后來，隨著國內(nèi)設計能力的提高，進口標準單元庫不再是問題，如何更上一層樓將IP和設計服務推向世界成了芯原的下一個挑戰(zhàn)。

　　“與前期不同，這時候的定位就是幫助別人添磚加瓦，把房子建得更好，而不是去跟別人競爭，要清楚房子是別人的。這就是后來公司轉(zhuǎn)向IP和設計服務的主要原因。”戴偉民博士在談到如今芯原的業(yè)務定位時表示。

　　戴偉民博士表示，十多年前，芯原成立之初，首先開拓的是臺灣市場。那時候臺灣的IC設計公司，市場的把控能力很強，不賺錢的業(yè)務是不會做的，做出來的產(chǎn)品基本上一定能賣出去。在臺灣激烈市場競爭的洗滌下，芯原團隊百煉成鋼，終練成一身“絕世武功”，以后面對任何的項目都游刃有余。

　　身懷在臺灣市場練就的一身“絕世武功”，芯原之后闖蕩美國、日本等成熟市場，也頗有斬獲。IBM、 谷歌、微軟、美滿科技(Marvell)、博通(Broadcom)、 瑞薩、索尼和夏普等國際廠商紛紛成為芯原的合作伙伴，芯原的國際聲譽就此建立。

　　在此之后，芯原才將業(yè)務擴展到中國市場，這和許多公司先開拓國內(nèi)市場再走向北美，從低端到高端的策略是不一樣的。芯原做出這樣的策略，正是基于不同地區(qū)的市場在不同階段的發(fā)展狀況，可謂“順勢而為”。那時，很多臺灣企業(yè)已經(jīng)撤出或者有計劃撤出中國市場，在他們看來，經(jīng)過那么多年的發(fā)展，中國市場并沒有達到預期中的爆發(fā)式發(fā)展。

　　“在不該進入的時候進入，在不該撤出的時候撤出?！贝鱾ッ癫┦咳缡窃u價這些對市場判斷失當，因而錯失機會的企業(yè)。

　　正是基于對于客觀事實理性而冷靜的思考，芯原才選擇了這樣一條正確的市場開拓路線，先進軍臺灣，再拿下北美和日本市場，最后回歸逐漸成熟和繁榮的大陸市場，一步步不斷做大做強，成為顛覆芯片產(chǎn)業(yè)的科技新貴，進而引導當前芯片發(fā)展的主流模式。