自主創(chuàng)“芯”？且看首鋼的“芯”酸往事

　　放棄“芯”夢

　　但是2001年，全球半導體的大滑坡使局勢發(fā)生了逆轉。這一年，全球半導體的銷售額由2000年的2000億美元縮減至1400億美元。受這種少見的不景氣影響，美國AOS公司率先放棄華夏項目投資，致使該項目由其負責提供并承擔知識產權責任的承諾無法兌現，影響了項目的進展。緊接著另外兩家境外投資者也因為國際芯片市場低迷而撤資。為此，尋找新的合作伙伴成為首鋼的當務之急。首鋼股份先后與美國、荷蘭、日本等外國公司多次洽談，但未能取得實質性進展。此間，華夏欲收購韓國現代公司一條半導體生產線的方案也未能實現。自此華夏半導體項目陷入僵局。

　　2001年的半導體不景氣也導致NEC的業(yè)績出現惡化。是故，NEC再次大幅縮減給首鋼日電的訂單。在這種情況下，首鋼日電只好再次接受對外代工業(yè)務，其6英寸芯片升級項目雖得以繼續(xù)，但8英寸芯片項目不得不延期，并最終于2003年5月被迫喊停。長期追蹤半導體行業(yè)的日本記者認為，國際半導體市場嚴重萎縮，NEC芯片生產巨額虧損，導致NEC把實現贏利視作為頭等要務。此時，追加投資、提升技術水平很難成為決策者的議題，更何況NEC早已在上海與華虹合資啟動了8英寸芯片項目。不論是從整體發(fā)展戰(zhàn)略，還是從近年來的經營狀況來考慮，NEC都不可能在首鋼日電再建一條8英寸生產線。

　　虧損一年多之后，在2002年年底，首鋼總公司換屆，公司內開始傳出將回歸鋼鐵本業(yè)的呼聲。2003年1月，首鋼宣布，將斥資5億元投入北京現代汽車有限公司。這樣，首鋼的8英寸芯片項目事實上被擱置起來了。2004年10月26日，北京首鋼股份以公告的形式宣布，原擬用募集資金投資的8英寸芯片項目，由于市場變化，外方公司放棄合作投資，公司本著謹慎原則，在進行多方努力仍達不到原投資方案目標的情況下，做出終止華夏項目投資的決定，并將用于該項目的2.5億元募集資金投向“高等級機械用鋼”技術改造項目。這表明首鋼已不再“癡情”于高技術的芯片產業(yè)。

　　值得一提的是，自2003年開始，房地產成為了首鋼的核心業(yè)務之一。從這一年開始，首鋼以項目為單位通過參股和控股方式進行房地產開發(fā)，其地產分公司逐漸成為了中國房地產開發(fā)百強公司之一。

　　分析討論

　　從世界范圍來看，涉足半導體領域的大型鋼鐵企業(yè)很多。日本鋼管、新日鐵、川崎制鐵、住友金屬和神戶制鋼等日本大型鋼鐵企業(yè)也曾于上世紀80年代中后期投資半導體事業(yè)。臺灣中鋼也于1994年引進德國技術開始生產8英寸芯片。但是，這些企業(yè)無一例外，最終都遭遇了挫折。

　　為何這些大型鋼鐵企業(yè)在向半導體事業(yè)領域進行轉型時都遭遇了挫折呢?回答這個問題，有必要從影響技術轉型的主要因素：國家戰(zhàn)略、技術學習、文化鎖定等處入手。

　　(1)國家戰(zhàn)略

　　鋼鐵企業(yè)放棄芯片產業(yè)有一個共同原因，那就是放棄弱相關的多元化。說到底，是出于股東價值最大化的邏輯考慮，剝離短期內不盈利的資產。從公司財務角度看，這是對的，這是對股東負責。當年的北京半導體巨頭們大部分最終都剝離了半導體研發(fā)業(yè)務，開始轉而開發(fā)房地產。而這些巨頭中，現今唯一存活的成為了世界級半導體行業(yè)巨頭的，只有屢敗屢戰(zhàn)，從不搞房地產的京東方。從財務理性的角度考慮，京東方并不是一家成功的企業(yè)。購買京東方股票的股民們當年對這家企業(yè)的批評聲不斷。它有大把的機會開發(fā)房地產，卻逆天而為去搞技術。如果沒有京東方的堅持，就沒有今天的中國液晶面板行業(yè)。

　　企業(yè)逐利是可以理解的，他們需要對股東負責。如果高新技術產業(yè)不能靠市場培育，那么就需要國家扶持，不能任由市場的邏輯消滅可能的技術創(chuàng)新。在北京半導體巨頭們紛紛成為房地產巨頭后，國家對于芯片研發(fā)的扶持基本體現在對于部分重點實驗室的課題扶持和對龍芯等關乎安全領域的芯片研發(fā)扶持上。課題制和重點扶持等方式，只是解決了部分領域的芯片安全問題，但不能解決產業(yè)化問題。如果國家缺乏將半導體工業(yè)，尤其是集成電路工業(yè)作為重點支柱工業(yè)的戰(zhàn)略，那么高新技術產業(yè)化就是空談。沒有高新技術產業(yè)化，就不能供給足夠多的高端研發(fā)崗位，國家付出巨大代價培養(yǎng)出來的人才就不得不轉行，以致高新技術產業(yè)化愈加難以實現。結果，這種惡性循環(huán)很難打破。在首都半導體巨頭們集體炒房之時，中國剛剛加入WTO，我們還沒有意識到核心技術不能受制于人的重要性，沒有在戰(zhàn)略層面給予該產業(yè)以足夠支持。

　　(2)技術學習

　　鋼鐵業(yè)的大量生產方式的確立始于19世紀后半葉，至今僅完成了兩次重大的技術創(chuàng)新。由于技術變動很小，故鋼鐵企業(yè)的生產設備更新速度非常緩慢。但是，同為工業(yè)生產原料的半導體材料的生產卻表現出了不同的特征。其設備更新速度遠高于鋼鐵企業(yè)。1958年生產的硅單晶直徑通常只有15毫米，但1968年就增加到了50毫米，70年代后期又增加到150毫米，1986年、1996年又分別提高到200毫米和300毫米。硅單晶直徑每提高一次，生產設備就得相應地升級一次。問題是集成電路生產設備的更新速度比硅晶片的還要快。如動態(tài)RAM的容量在過去20年，即以每3年增加4倍的速度在高速增長。這樣的增長速度導致半導體生產設備運轉三年后便會面臨淘汰的危險。除此之外，鋼鐵產業(yè)和半導體產業(yè)的生產幾何尺寸和加工精度也相差懸殊。

　　由于半導體產業(yè)的技術與設備的更新?lián)Q代速度遠高于鋼鐵產業(yè)，這就為鋼鐵企業(yè)以模仿創(chuàng)新的方式進軍半導體加工領域設置了一個重大的難題。那就是，在技術和設備引進之后，如何迅速消化、吸收，并在該技術和設備遭淘汰之前形成自主創(chuàng)新能力。否則，就無法逃脫“引進→落后→再引進→再落后”的怪圈。半導體加工技術和設備極其昂貴，任何企業(yè)都承載不起持續(xù)多次的引進。而要避免持續(xù)多次的引進，企業(yè)只有在技術學習方面狠下功夫。

　　國內外有關技術學習模式的討論已有不少，但都忽略了企業(yè)技術學習速度或時間問題。企業(yè)因為技術落后才以直接購買或合資經營等方式引進技術和設備，引進的即使是最先進的技術和設備，在引進企業(yè)消化、吸收該項引進技術期間，輸出企業(yè)的技術和設備通常都會有所發(fā)展，于是引進企業(yè)和輸出企業(yè)之間又形成了一定的技術差距。如果輸出企業(yè)輸出的本來就不是最先進的技術和設備，則雙方之間的技術差距會更大。引進企業(yè)和輸出企業(yè)之間的技術差距越大，對引進企業(yè)市場競爭力的形成就會越不利。因此，引進企業(yè)必須努力縮小與輸出企業(yè)之間形成的技術差距。其辦法有二：一、開始新一輪的技術引進;二、通過技術學習形成自主創(chuàng)新能力。

　　第一種情況下，如果處理不好引進技術的消化、吸收和提高問題，又會出現新一輪的技術落后。顯然，問題的關鍵是如何通過技術學習形成自主創(chuàng)新能力。技術學習存在一個時間問題，如果引進企業(yè)在輸出企業(yè)完成新一輪技術升級前，不能有效地通過技術學習迅速追趕上來，則引進企業(yè)在市場競爭中將會不可避免地再一次陷入被動境地，其結果是引進企業(yè)很難擺脫對輸出企業(yè)的技術依賴。這些，從我國近年來的技術引進實踐中可以看得非常清楚。

　　首鋼曾從NEC獲得了成套半導體加工設備和相應的技術。這些設備和技術盡管在當時不是最先進的，但在獲取之初，它還算是先進的，至少不算是落后的，否則首鋼不會為獲取它而付出那么大的代價。加上，首鋼為導入半導體技術事前已做了不少準備，奠定了比較好的技術引進基礎。所以，在進軍半導體領域之初都實現了一定程度的贏利。問題是這種良好勢頭沒能得以維持。其主要原因是，半導體加工設備和技術更新速度太快，盡管首鋼公司在半導體領域形成了一定的技術學習基礎，但是以他們的技術力量和經濟實力很難在很短的時間內對引進技術進行有效的消化、吸收和提高，故無法迅速縮小與主流半導體廠家之間的技術差距。

　　半導體生產設備運轉三年后便會面臨淘汰的危險，如果沒有一支實力雄厚的技術隊伍，根本無法適應如此快的設備更新和技術升級。首鋼雖擁有強大的經濟實力，但它在半導體人才的儲備和培養(yǎng)方面并無多少優(yōu)勢可言。由于無法依靠自身的力量通過技術學習來縮小技術差距，故首鋼不惜以首鋼日電的控股權來換取NEC的新一代半導體加工技術。在自身無法通過技術學習迅速形成技術創(chuàng)新能力的情況下，即使可以通過再次引進之類方法暫時擺脫技術明顯落后的困境，但不可能從根本上扭轉技不如人的局面，因而企業(yè)很難在技術引進之后的長期競爭中獲勝。

　　(3)文化鎖定

　　企業(yè)在其發(fā)展過程中會逐漸形成一種“文化鎖定”。這種文化鎖定會為企業(yè)在特定領域的發(fā)展提供競爭優(yōu)勢，但它也會成為企業(yè)推進多元化戰(zhàn)略時的障礙。因為文化鎖定容易造成思維定勢、決策僵化，削弱企業(yè)的創(chuàng)新能力，并降低企業(yè)實行技術轉型的積極性。由于企業(yè)在現有技術上已經進行了巨大投資，并由此獲得了社會認同和大量財富，因此人們通常不愿意將各種資源由已經取得成功的領域轉投到新的、尚未證實的領域，而更愿意把主要精力和資源投放到現有生產體系的維持與改進上。即使是企業(yè)的決策者們富有遠見卓識，愿意推進多元化戰(zhàn)略，實施技術轉型，以促進企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。但是，企業(yè)長期形成的文化傳統(tǒng)不是一朝一夕所能改變的，尤其是當這種文化曾經孕育過成功時更不容易改變。因此，企業(yè)在推進多元化戰(zhàn)略時，面臨的不僅僅是技術轉型問題，還有文化轉型問題。如果轉型前的企業(yè)文化不能迅速地得以改造，那么它極易成為技術轉型的障礙，從而導致技術轉型的最終失敗。

　　芯片制造業(yè)是產品更新?lián)Q代迅速、市場波動性強、強調應變能力和核心技術的產業(yè);而鋼鐵業(yè)則是生產和銷售比較穩(wěn)定、更強調安全性和計劃性的產業(yè)。半導體產品的急速更新和市場行情的劇烈波動，要求致力于進入半導體產業(yè)并寄希望在激烈的競爭中立足、發(fā)展的企業(yè)決策層能夠對產品的發(fā)展前景作出準確的預期，而且還要對瞬息萬變的市場作出及時、恰當的反應。不僅如此，它還要求企業(yè)擁有一支應變能力強、工作效率高的管理團隊，以及擁有追求動態(tài)成長的經營理念及與之相適應的創(chuàng)新文化和創(chuàng)新機制。然而，對那些欲推進多元化戰(zhàn)略的鋼鐵企業(yè)來講，要做到這一點，并非易事。因為鋼鐵企業(yè)注重的是生產的穩(wěn)定性和安全性。為實現此一目標，鋼鐵企業(yè)制定了一系列相應的規(guī)章制度，并將其付諸實施。久而久之，企業(yè)內部便形成了一種謹慎決策、安全第一的文化氛圍。這種求穩(wěn)、懼怕動蕩的結果是鋼鐵企業(yè)對市場變動、乃至技術更新的反應遠不如半導體企業(yè)那樣靈敏。

　　半導體企業(yè)要求決策者和管理層對市場的急劇變動和技術的快速更新必須及時、快速地作出反應。首鋼日電的管理者中盡管有一些來自于NEC，但是大多數管理人員均來自首鋼(772名員工中，日籍員工只有14人)。他們長年在首鋼工作，深受首鋼企業(yè)文化的影響。至于首鋼的華夏項目則幾乎是一個徹頭徹尾地由首鋼決策的項目。雖說首鋼的企業(yè)文化曾為其帶來過輝煌，但鋼鐵企業(yè)和半導體企業(yè)之間的文化差異有著天壤之別，故實施轉型的難度相當大，尤其是在給定的轉型時間極其短暫的情況下。既然新成立的半導體事業(yè)部門不能不大量使用原有的鋼鐵業(yè)經營管理人才，難以克服鋼鐵企業(yè)決策風格和工作習慣的影響，也即無法在短期內成功地沖破原有企業(yè)文化的鎖定，那么新事業(yè)進展不順也就在所難免。

　　(4)結語

　　通過上述考察，我們基本上可以得出這樣的結論：

　　1、對于芯片這樣的高技術產業(yè)，作為后發(fā)國家，沒有政府的戰(zhàn)略性支持是難以為繼的。完全依賴市場，先發(fā)國家的芯片制造業(yè)都有因財務問題出局的可能。若想不受制于人，國家需要有戰(zhàn)略定力。

　　2、選擇模仿創(chuàng)新之路，雖然可以繞過投巨資從事原創(chuàng)技術研發(fā)可能遭遇的風險，但在技術學習過程中同樣必須支付高額的學習成本，而且支付了這些學習成本之后，如不能在引進技術與設備的更新?lián)Q代周期內迅速形成自主創(chuàng)新能力，就有可能再次陷入技術落后的被動局面。

　　3、在一個領域取得成功的人才和企業(yè)，不一定能在另一個相關度不大的領域取得同樣的成功。技術類型不同的企業(yè)對人才和企業(yè)文化的要求是不同的。企業(yè)在推進多元化戰(zhàn)略時，必須妥善處理好人員的調動和搭配問題，以利形成適合目標產業(yè)發(fā)展的新型企業(yè)文化。