亞馬遜是如何從一家網(wǎng)上書店變成全球市值第二的科技公司？

　　身價近千億美元的“世界首富”杰夫·貝索斯，所主導(dǎo)的亞馬遜的每一次轉(zhuǎn)型，都恰到好處。

　　1995年，貝索斯在租來的車庫中，用 30 萬美金啟動資金創(chuàng)辦一家網(wǎng)上書店——Amazon.com，時隔 20 多年，亞馬遜如今已成為全球市值第二的科技公司，貝索斯本人的身價也水漲船高，問鼎世界首富。

　　巴菲特在股東大會上，也承認當(dāng)初低估了亞馬遜干擾零售業(yè)的能力，與此同時，亞馬遜云計算服務(wù)平臺 AWS 也在飛速發(fā)展。

　　那么，貝索斯是如何將亞馬遜從一家網(wǎng)上書店，打造成市值近7800 億美元的超級平臺的?

　　天使投資人麥特·瓦德(Matt Ward)近日撰文，對亞馬遜構(gòu)造平臺的過程展開了回顧和分析。

　　他提到構(gòu)建強大平臺的“兩步+”法則：

　　比如，亞馬遜的 Alexa 第一步做硬件，第二步做軟件，此外，還設(shè)計了一系列“技巧”提升用戶體驗，可視作第2.5步。

　　對于創(chuàng)業(yè)公司而言，從0走到強大的賺錢平臺，可以遵循這幾個步驟：

　　-先確定最終目標(biāo)(例如，打造一個虛擬現(xiàn)實操作系統(tǒng)/平臺);

　　-再確定實現(xiàn)規(guī)模所需的一切，比如全世界的虛擬現(xiàn)實眼鏡銷量需要達到多少個等。

　　-最后，制定一份從A點到B點的合理計劃。

　　以下為麥特·瓦德撰文內(nèi)容：

　　杰夫·貝索斯(Jeff Bezos)做企業(yè)的方式與眾不同——甚至可以說是出類拔萃。亞馬遜的五大業(yè)務(wù)部門每一個的規(guī)模都達到幾十億美元。而且每一項都遵循了正確的戰(zhàn)略。

　　從一個網(wǎng)上書店到一個網(wǎng)絡(luò)平臺

　　亞馬遜是一家平臺公司，他們希望拿下整個商務(wù)市場的一小塊(但卻不斷增長的)份額。

　　到目前為止，事情的進展都符合計劃。

　　但建立平臺的過程并不容易：你需要集合大批用戶，為此投入大量的時間和大把的金錢。

　　你不可能一開始就建立平臺，這不可能是你的第一個“產(chǎn)品”。

　　1994年，亞馬遜剛成立時，有一個非常小眾而專注的目標(biāo)——希望打造一家更好的網(wǎng)上書店。

　　但這并非他們的最終目標(biāo)，只是一系列計劃中的第一步?！熬W(wǎng)上書店”是一款產(chǎn)品，其目的是深入消費者的內(nèi)心。這項計劃也的確成功了，與任何一家圖書館或書店相比，他們的圖書都更便宜，選擇也更豐富。

　　隨著用戶和市場份額的增加。擴張機會和想法也隨之而來，但貝索斯一方面希望亞馬遜能夠出售包括萬象的產(chǎn)品，另一方面也希望確保優(yōu)良的品質(zhì)和客戶服務(wù)，因為“品質(zhì)”是亞馬遜與其它企業(yè)的差異所在。

　　在實際落地過程中，貝索斯發(fā)現(xiàn)這種做法缺乏延展性：亞馬遜無法通過自營來提供一切產(chǎn)品和服務(wù)。

　　因為，這需要太多資本，要么在增長上做出妥協(xié)(如果單純銷售亞馬遜品牌的產(chǎn)品，就只能實現(xiàn)緩慢增長)，要么開放平臺(或許是最初的計劃)。

　　在2000年，亞馬遜開始允許第三方賣家進駐其網(wǎng)站，實際效果的確很好。到如今，該公司的網(wǎng)站上總共擁有來自世界各地的200多萬第三方商家——截至2015年，約占其平臺產(chǎn)品陳列總量的79%到90%。

　　2015年第三季度，亞馬遜第三方商家與自營商家占比對比