科技產(chǎn)業(yè)大腕給創(chuàng)新企業(yè)的30條忠告

　　第十五：讓信息比你少的人來講述程序

　　彼得·鄧(Peter Deng)是Facebook的早期員工之一。當(dāng)時(shí)，這家公司的程序和結(jié)構(gòu)都非常有限，每個(gè)人都關(guān)注于快速變化和突發(fā)性的事情。這一經(jīng)歷也讓他非常留心什么時(shí)候需要程序，什么時(shí)候需要一筆帶過。

　　如今，作為Instagram的產(chǎn)品總監(jiān)，彼得·鄧設(shè)計(jì)出一套方案來確保問題不會(huì)失控。其中包括向全體員工表示，在無用時(shí)取消例會(huì)，理解所有的架構(gòu)和會(huì)議都應(yīng)當(dāng)有時(shí)間期限，禁止在特定時(shí)間召開會(huì)議，讓員工自由安排時(shí)間，以及經(jīng)常性的對(duì)政策進(jìn)行修改，確保政策不會(huì)成為業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸。

　　第十六：從開始便對(duì)營(yíng)銷進(jìn)行投資

　　大量的創(chuàng)新企業(yè)--特別是那些深植于技術(shù)的創(chuàng)新企業(yè)--因?yàn)槭苜Y源的束縛，并未進(jìn)行優(yōu)化，或是對(duì)營(yíng)銷進(jìn)行投資，直至產(chǎn)品模型徹底成型之后這種狀況才能有所改變。

　　教育創(chuàng)新公司Knewton的營(yíng)銷和溝通負(fù)責(zé)人羅比·米歇爾(Robbie Mitchell)非常不認(rèn)同這種做法。米歇爾認(rèn)為，營(yíng)銷與產(chǎn)品的發(fā)展速度應(yīng)當(dāng)同步。通過讓Knewton的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，與公司的技術(shù)人員、設(shè)計(jì)人員和產(chǎn)品經(jīng)理們并肩作戰(zhàn)，Knewton的銷售團(tuán)隊(duì)極為出色的完成了銷售目標(biāo)。

　　米歇爾說，“除非嘗試著首先把產(chǎn)品銷售給用戶，否則你怎么會(huì)知道開發(fā)的產(chǎn)品能否被用戶接受?你必須盡可能快的證明產(chǎn)品--營(yíng)銷是否合體，唯一可行的方式便是在開發(fā)產(chǎn)品的同時(shí)解決價(jià)值主張問題?！彼f，“即便是產(chǎn)品能夠做許多，你也必須告訴用戶，自己的產(chǎn)品如何能夠融入他們的生活?！?/p>

　　第十七：在招聘過程中注入火箭燃料

　　傳統(tǒng)的推薦招聘通常會(huì)采用這樣的模式：手下員工了解到公司正在招聘的崗位，然后通過自己的人際網(wǎng)絡(luò)推薦較為勝任的人員。不過這種打折式的體系也會(huì)帶來一些令人驚訝的招聘。為何不采取一些激勵(lì)措施?

　　人才挖掘創(chuàng)新公司TalentBin(已被Monster收購(gòu))的聯(lián)合創(chuàng)始人彼得·卡贊伊(Peter Kazanjy)就善于利用這一點(diǎn)?？ㄙ澮琳J(rèn)為，關(guān)鍵是讓它成為一些的全職工作：

　　·前攝性的挖掘員工網(wǎng)絡(luò)

　　·從員工網(wǎng)絡(luò)中提取有影響力的信息

　　·精挑細(xì)選潛在候選人

　　卡贊伊的建議，便是教育全體員工，在自己的人際關(guān)系網(wǎng)中為公司尋找到最優(yōu)秀的人才。

　　第十八：在中斷前修補(bǔ)內(nèi)部溝通渠道

　　去年年初時(shí)，URX還只是一家不怎么知名的創(chuàng)新公司--它只是擁有著一款技術(shù)產(chǎn)品的小團(tuán)隊(duì)。但是在今年春季，當(dāng)URX宣布在第一輪融資中募集到1200萬美元資金后，這一切都發(fā)生了轉(zhuǎn)變。自那時(shí)以來，URX已經(jīng)擁有了近30名員工，且正處于爆發(fā)性增長(zhǎng)的邊緣。

　　但真正讓URX首席執(zhí)行官約翰·米力諾維奇(John Milinovich)夜不能寐的，是確保公司的內(nèi)部溝通能夠同樣擴(kuò)大。為提前解決好這一問題，他設(shè)計(jì)出若干個(gè)有彈性的溝通渠道：每周定期在辦公室與員工對(duì)話，員工能夠提出任何問題和顧慮，并鼓勵(lì)員工提出質(zhì)疑。由于是1：1的會(huì)談，不同的團(tuán)隊(duì)見能夠掌握其它團(tuán)隊(duì)每天都在做些什么，而且米力諾維奇會(huì)身體力行，堅(jiān)持參加這一活動(dòng)。

　　米力諾維奇說，“我最重要的工作是成為反饋回路--在外面的產(chǎn)品和營(yíng)銷間形成反饋回路，在團(tuán)隊(duì)間形成反饋回路。這讓我們能夠建立起正確的企業(yè)文化，盡可能快的實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。”隨著團(tuán)隊(duì)的不斷擴(kuò)大，這種會(huì)談可能會(huì)從每月一次變?yōu)槊考径纫淮?，但是作為公司首席?zhí)行官，我依然將選擇與員工進(jìn)行單獨(dú)對(duì)話。

　　第十九：銷售制勝的關(guān)鍵是像買家一樣思考

　　在在線訂餐服務(wù)Seamless創(chuàng)辦之初，該公司的銷售團(tuán)隊(duì)一直在苦苦掙扎。當(dāng)時(shí)他們簡(jiǎn)單的戰(zhàn)術(shù)并未奏效。時(shí)任伙伴銷售和服務(wù)副總裁威利·科瑞利(Wiley Cerilli)認(rèn)識(shí)到，必須考慮新的方法。

　　公司的銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)做什么?他們已經(jīng)同大公司提前建立了關(guān)系，使用平臺(tái)來定期訂餐。他說，“如果按照賣方的心態(tài)，你會(huì)認(rèn)為‘與Seamless簽約絕對(duì)是一件好事。因?yàn)榍闆r就是這樣能夠，所以它變得非常可怕……’”

　　科瑞利說，“當(dāng)你按照買房的心態(tài)，你會(huì)說‘我們?yōu)楦呤⒐芾硎称酚唵危覀兛紤]把你們的餐廳加入到我們的系統(tǒng)當(dāng)中。我們還有一些問題，是否能安排時(shí)間舉行一場(chǎng)會(huì)談?’”你必須為自己的資產(chǎn)進(jìn)行修飾，讓服務(wù)成為客戶希望購(gòu)買的服務(wù)。

　　第二十：給予嚴(yán)厲的愛

　　“嚴(yán)厲的愛關(guān)系到如何最快速度的建立信任。”這是金·斯克塔斯(Kim Scotthas)在超過20年的管理經(jīng)驗(yàn)中萃取到的精華，這也幫助她輔佐了像是Dropbox和Twitter這樣的公司。

　　最糟糕的事情，莫過于因?yàn)閾?dān)心傷害員工的感受，而幾乎很少、或者給予不清晰的反饋。為了給予員工他們能夠變得更好的反饋，你就不能考慮員工是否要喜歡你。斯克塔斯說，“給予反饋非常的情緒化。員工有時(shí)會(huì)情緒失控，有時(shí)會(huì)淚水四濺，這些都是非常非常困難的談話?！?/p>

　　斯克塔斯給出的建議是：“不要嘗試著干預(yù)或控制某人的情緒。”批評(píng)也是生活的一部分，你批評(píng)的越晚，情況只會(huì)變得越糟糕。應(yīng)當(dāng)樹立榜樣，向那些真誠(chéng)對(duì)你的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)。不要讓這成為散漫的表?yè)P(yáng)--要在合適的時(shí)機(jī)予以表?yè)P(yáng)。

　　第二十一：建立體驗(yàn)，而不僅僅是產(chǎn)品

　　這是FiftyThree的觸屏畫筆Pencil之所以成為近年來最優(yōu)美、最具有革新性的硬件之一的原因。曾開發(fā)過iPod和Jawbone手環(huán)的硬件設(shè)計(jì)師亞當(dāng)·麥克白(Adam MacBeth)表示，“完整的體驗(yàn)應(yīng)當(dāng)精雕細(xì)琢，能夠自然而然的融入人們的工作?！?/p>

　　“用戶很難在一開始就鑒別出產(chǎn)品的品質(zhì)。所以企業(yè)的機(jī)遇就在于在這一過程中為用戶增加最有用的價(jià)值。在這段時(shí)期，必須把硬件和軟件緊密的結(jié)合在一起。”麥克白認(rèn)為，最好的硬件產(chǎn)品依賴于軟件創(chuàng)造了不起的端對(duì)端體驗(yàn)。任何的硬件努力都涉及到多個(gè)部門的合作，其中要以軟件為首。

　　第二十二：借助遠(yuǎn)程工作聘用最優(yōu)秀人才

　　作為Discourse和Stack Exchange兩家公司的創(chuàng)始人，杰夫·阿特伍德(Jeff Atwood)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)基礎(chǔ)斷點(diǎn)：每一家創(chuàng)新公司的創(chuàng)始人都被建議去招聘最好的人才，但是如果人才受到地理位置的限制，那么創(chuàng)新公司就只能夠在本地招聘當(dāng)?shù)刈詈玫娜瞬拧?/p>

　　這也是為什么阿特伍德讓遠(yuǎn)程工作成為自己公司核心的原因。阿特伍德說，“不能因?yàn)閱T工每天都出現(xiàn)在辦公室就意味著他們?cè)诠ぷ鳌＿@是商業(yè)，不是高校的體育課，并不能因?yàn)楦叱銮诼式o予員工及格?！?/p>

　　那如何確保遠(yuǎn)程工作的員工都在工作呢?阿特伍德對(duì)此給出的答案是：只看產(chǎn)出。一名員工開發(fā)了多少產(chǎn)品功能?修復(fù)了多少漏洞?與消費(fèi)者有多少對(duì)話?代碼快了多少?他說，“讓員工記下他們做過什么有用的事情。不是那些必須要做的事情，而是已經(jīng)做過了的事情。”

　　第二十三：提早建立管理制度

　　Facebook前工程副總裁科里·昂德里卡(Cory Ondrejka)表示，提早建立管理制度，這在創(chuàng)新企業(yè)生態(tài)圈聽上去或許有點(diǎn)有悖于常理，但它卻是盡早解決一些困難的關(guān)鍵。以下三 個(gè)概念可以幫助小團(tuán)隊(duì)解決管理問題

　　·在公司取得成功的強(qiáng)項(xiàng)上建立管理和組織結(jié)構(gòu)。

　　·發(fā)現(xiàn)并找出結(jié)構(gòu)中的弱項(xiàng)，并做好計(jì)劃。

　　·趁著所有人都相互了解時(shí)，在溝通和決策環(huán)節(jié)打造良好習(xí)慣。

　　缺乏成功的管理和組織架構(gòu)會(huì)讓創(chuàng)新企業(yè)在發(fā)展過程中變得顯而易見。打造優(yōu)秀的管理，培訓(xùn)新的經(jīng)理人，現(xiàn)在就引入可持續(xù)、可擴(kuò)大的組織結(jié)構(gòu)。昂德里卡說，不要等到必須時(shí)，才引入世界級(jí)的經(jīng)理人或者激進(jìn)的重組，來修復(fù)企業(yè)糟糕的信息流程，或是生產(chǎn)力問題。

　　第二十四：把融資標(biāo)書做得令人難忘

　　ToyTalk創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官奧倫·雅各布(Oren Jacob)表示，你不可能一遍又一遍的練習(xí)你那長(zhǎng)達(dá)一分鐘、十分鐘甚至是一小時(shí)融資演講稿。你還必須要考慮在會(huì)議室里演講的時(shí)的現(xiàn)場(chǎng)狀況，讀懂投資人的身體語(yǔ)言，并及時(shí)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

　　他說，“面對(duì)一群能夠把握你的激情，但是又對(duì)公司實(shí)際技術(shù)、財(cái)務(wù)狀況或業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)不甚了解的投資人，在演講時(shí)要告訴他們，能夠隨時(shí)進(jìn)行提問。讓他們不斷地打斷你的演講，你才能練習(xí)到在任何時(shí)候都可以暫停演講并回答問題?！?/p>

　　第二十五：選擇正確的建議

　　作為First Round的合伙人之一，費(fèi)恩·巴恩斯(Phin Barnes)已對(duì)超過20家創(chuàng)新公司提供過建議，并看到它們身上存在的通?。簞?chuàng)業(yè)公司并沒有充分利用他們的顧問關(guān)系。很多都是因?yàn)樗麄円驗(yàn)殄e(cuò)誤的原因而選擇了錯(cuò)誤的顧問。

　　巴恩斯說，“我的建議是，選擇顧問就如同是選擇聯(lián)合創(chuàng)始人一樣--選擇一個(gè)對(duì)你的弱點(diǎn)能夠進(jìn)行補(bǔ)償?shù)娜恕！毕胍_保找到合適的顧問，就應(yīng)當(dāng)對(duì)未來的顧問們進(jìn)行面試。巴恩斯表示，在面試中應(yīng)當(dāng)訊問顧問一些問題，如“在特定情況下做出什么樣的反應(yīng)?他們顧問生涯有著什么樣的精彩瞬間?在講經(jīng)歷的過程中是否能將你的公司置入或者能夠解決公司以前的問題?是否有相關(guān)的知識(shí)?”通過回答上述問題，你就能夠找到合適的顧問人選。

　　第二十六：保持團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)構(gòu)建穩(wěn)定

　　Twitter前技術(shù)副總裁克里斯·弗里(Chris Fry)表示，“你希望各團(tuán)隊(duì)不僅能夠相互配合，而且能夠相互學(xué)習(xí)?！毕胍獙?shí)現(xiàn)這一層次的相互信任和流動(dòng)，他建議團(tuán)隊(duì)間應(yīng)至少共事6個(gè)月時(shí)間，理想的狀態(tài)則是一年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間。

　　建立團(tuán)隊(duì)間的相互尊重?fù)碛腥舾蓚€(gè)好處。它能夠自我修復(fù)，也可以自我糾正。當(dāng)一個(gè)穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)偶遇問題或是未達(dá)到目標(biāo)是，它將會(huì)進(jìn)行重組，會(huì)進(jìn)行項(xiàng)目總結(jié)，為未來進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

　　第二十七：強(qiáng)迫自己按輕重緩急處理問題

　　在Pandora創(chuàng)建之初，該公司曾希望開發(fā)數(shù)百項(xiàng)功能，但是技術(shù)人員極為有限，很能完成這些開發(fā)任務(wù)。不過Pandora僅有40人的技術(shù)團(tuán)隊(duì)開發(fā)的產(chǎn)品能為7000萬人服務(wù)。

　　為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，Pandora在技術(shù)總監(jiān)湯姆·康拉德(Tom Conrad)的帶領(lǐng)下，根據(jù)每項(xiàng)工作的輕重緩急制定了嚴(yán)格的季度有限制度。在從整個(gè)公司搜集到創(chuàng)意之后，在經(jīng)過精挑細(xì)選之后，Pandora管理團(tuán)隊(duì)會(huì)將挑選出來的項(xiàng)目貼在墻上，為每個(gè)項(xiàng)目投入不同的金額。每個(gè)技術(shù)人員手中只有一定量的金額來分配。在經(jīng)過幾輪的討論和爭(zhēng)論之后，會(huì)選出20個(gè)需要在這個(gè)季度實(shí)現(xiàn)的功能，剩下的項(xiàng)目都會(huì)被砍掉。

　　康拉德說，“每一天我們都需要做最重要的事情，我們無法承擔(dān)犯下重大失誤的后果。”正是這種優(yōu)先制度，讓這一切成為了現(xiàn)實(shí)。

　　第二十八：報(bào)酬問題盡可能公式化

　　當(dāng)莫里·格雷厄姆(Molly Graham)加盟Facebook時(shí)，這家公司已擁有400名員工，但卻沒有正式的績(jī)效或薪酬體系。為制定適用于Facebook的體系，她學(xué)習(xí)了標(biāo)準(zhǔn)化的重要意義。

　　格雷厄姆說，“從長(zhǎng)期預(yù)測(cè)一家創(chuàng)新公司確實(shí)非常困難。如果過早開始對(duì)新員工或者表現(xiàn)優(yōu)異者加薪，會(huì)讓自己在未來身處無法預(yù)期的境地。”

　　如今，作為Quip的商業(yè)運(yùn)作負(fù)責(zé)人，她一直在不斷強(qiáng)化這一理念。她說，“我們解釋員工達(dá)到一定的工作年限也會(huì)得到與之一致的報(bào)酬，我們也解釋絕不會(huì)在報(bào)酬問題上妥協(xié)，觀察員工對(duì)此問題的反應(yīng)?！?/p>

　　這將有助于你避免創(chuàng)新企業(yè)犯下的通病之一：因?yàn)榈凸拦蓹?quán)價(jià)值而向員工支付高薪。你只需要聘用那些足夠相信公司的員工，而且報(bào)酬并不是他們優(yōu)先考慮的問題。

　　第二十九：通過酒吧測(cè)試

　　因?yàn)殚L(zhǎng)期在IDEO擔(dān)任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，尼克爾·卡恩(Nicole Kahn)經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己再不停的向客戶展示關(guān)于產(chǎn)品、解決方案和構(gòu)想的幻燈片，但是她大多數(shù)的成功案例都來自于講述一個(gè)非常好的故事。

　　她給的第一條建議，就是要講的故事必須能夠通過所謂的“酒吧測(cè)試”(Bar Test)?？ǘ髡f，“酒吧是一個(gè)很友好的社交場(chǎng)合。但是在酒吧交流時(shí)，也會(huì)發(fā)生一些非常重要的事情。你是用直接語(yǔ)言，還要確保自己說的話有意思，能吸引人;不能羅列海量的數(shù)據(jù);不能用過多的企業(yè)語(yǔ)言?！?/p>

　　考慮到上述因素，卡恩建議演講者在正式與客戶溝通前，先把故事講給完全不了解的人聽。然后觀察他們，看他們什么時(shí)候聚精會(huì)神，什么時(shí)候左顧右盼，或是掏出了手機(jī)?；?15 分鐘來確定哪些內(nèi)容得到了好的反饋，然后把這些內(nèi)容加入到你的演講內(nèi)容中。

　　第三十：借助情感活力完成更多工作

　　人們?cè)谀骋粫r(shí)間的情緒是完全不同的，或者興奮，或者焦慮，或者無助。創(chuàng)新企業(yè)高管培訓(xùn)師凱迪亞·維瑞森(Katia Verresen)就認(rèn)為，情緒將決定一半的行為和決策。為幫助客戶充分利用好時(shí)間，她要求客戶記錄三天的情緒變化情況。

　　這么做的目標(biāo)并不是讓客戶永遠(yuǎn)對(duì)自身和工作感覺良好。每個(gè)人都有情緒低落的時(shí)候。創(chuàng)業(yè)就猶如是大型的過山車一樣。維瑞森的目的，是為客戶提供所需的工具和語(yǔ)言，讓他們從失落的陰影中走出來，開始精力充沛的工作。

　　如果繪制出每天不同時(shí)刻的情緒變化情況，你就有權(quán)利選擇不同的活動(dòng)。通過會(huì)議激動(dòng)人心的瞬間或舉行小型慶?；顒?dòng)，能夠轉(zhuǎn)變你的情緒。通過掌握自己情緒的變化情況，就能夠從中進(jìn)行優(yōu)化。