全面解讀華為發(fā)展歷程：為何全世界都怕它？

　　本期《商業(yè)傳奇》開始，我們將以1987年創(chuàng)立的華為公司作為開篇，走近中國這片土地上那些具有獨(dú)創(chuàng)精神的公司，創(chuàng)業(yè)、獨(dú)創(chuàng)、探索將是他們的標(biāo)簽。我們將關(guān)注其在商業(yè)路上的探索，力圖更為全面立體的呈現(xiàn)其在商業(yè)模式、管理哲學(xué)、經(jīng)營策略等各方面的探索，以饗讀者。　　華為，是一家百分之百的民營企業(yè)，是《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)中唯一一家沒上市的公司，也是一家低調(diào)的大公司。它的《華為基本法》曾讓外界震驚，其史無前例的獎(jiǎng)酬分紅制度、CEO輪值等管理模式可謂是創(chuàng)國內(nèi)企業(yè)之先河，為什么我們需要了解華為?因?yàn)槿握窃诙嗄甑臅r(shí)間里，創(chuàng)造了全球企業(yè)都未曾有的歷史。　　任正非、不上市、國際化、股權(quán)激勵(lì)、輪值CEO……已經(jīng)成為外界認(rèn)識(shí)華為的標(biāo)簽。在此之外，華為究竟有多厲害?為何曾有人說“世界都怕他”?這樣的一段評(píng)論或許能夠讓你明白：如果沒有它，西伯利亞的居民就收不到信號(hào)，非洲乞力馬扎羅火山的登山客無法找人求救，就連你到巴黎、倫敦、悉尼等地，一下飛機(jī)接通的信號(hào)，背后都是華為的基站在提供服務(wù)。8千米以上喜馬拉雅山的珠峰，零下40℃的北極、南極以及窮苦的非洲大地，都見得到華為的足跡。

　　華為公司1988年成立于深圳，是一家通訊設(shè)備供應(yīng)商。零起步的華為無論是資金還是競爭實(shí)力都無法與對(duì)手在大、中城市參與競爭。但華為公司的創(chuàng)始人任正非看到：縣城以及農(nóng)村更廣闊的市場是國外廠商尚未涉足的領(lǐng)域，這為華為帶來了機(jī)會(huì)。華為認(rèn)為：以農(nóng)村為突破口有兩個(gè)非常明顯的好處：首先，小縣城和農(nóng)村發(fā)展通訊設(shè)備行業(yè)門檻低，承受風(fēng)險(xiǎn)小。其次，農(nóng)村對(duì)于產(chǎn)品的技術(shù)和質(zhì)量要求不高，也不是很關(guān)注品牌，而是更加注重實(shí)用。1992年，華為開始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)役正式打響。很快，華為培養(yǎng)起一支精良的營銷隊(duì)伍，成長起來一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)。

　　由“農(nóng)村”而進(jìn)入“城市”，華為遭遇了強(qiáng)大的競爭，很多中心城市和發(fā)達(dá)省份的電信部門不信任華為的產(chǎn)品。針對(duì)這樣的特點(diǎn)，任正非想出了外國同行做夢(mèng)也不會(huì)想到的方法：他游說各地電信局，由華為與電信職工集資成立合資企業(yè)。任正非與電信局成立合資公司的嘗試最早開始于1993年。當(dāng)時(shí)華為資金緊張，銀行又不給予民營科技企業(yè)貸款，任正非便說服17個(gè)省市級(jí)電信局合資成立了一家名叫莫貝克的公司，后者出資3 900萬元，任正非承諾每年給予33%的高額回報(bào)。正是著這種合資模式讓華為逐漸做大。在1995年，公司銷售額達(dá)15億人民幣。隨著自有資金實(shí)力不斷增強(qiáng)，華為發(fā)動(dòng)城市戰(zhàn)的資本逐漸積累完成。至此華為正式將市場目標(biāo)轉(zhuǎn)移到中國主要城市。任正非在起步之初，依靠“農(nóng)村包圍城市”的策略，從一些偏遠(yuǎn)的城鎮(zhèn)電信局突破，迅速搶去了一塊大公司們還沒有來得及顧及的“蛋糕”。

　　1996到2000年，通訊設(shè)備行業(yè)經(jīng)歷高速增長，但之后進(jìn)入長達(dá)兩年的衰退轉(zhuǎn)型期。1998年，華為與IBM公司合作了“IT戰(zhàn)略規(guī)劃”項(xiàng)目，以此為基礎(chǔ)，規(guī)劃了華為未來3-5年需要開展的業(yè)務(wù)變革和IT項(xiàng)目。也真是通過此次IT戰(zhàn)略規(guī)劃，華為堅(jiān)定使公司各項(xiàng)工作與國際接軌、管理水平達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)、市場營銷國際化，真正地走上了可持續(xù)的管理型成功之路。

　　期間先后在光網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)領(lǐng)域和移動(dòng)企業(yè)網(wǎng)領(lǐng)域進(jìn)行并購，并剝離大量工廠以及光纖、線纜等業(yè)務(wù)。通過剝離和合并，華為完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和融資，繼續(xù)開動(dòng)國際化高速發(fā)展列車。思科CEO錢伯斯在中國曾直言不諱地表示，華為將是思科全球性的噩夢(mèng)。在這一階段，2004年與思科的官司庭外和解，發(fā)展成全球第二大電信設(shè)備商，華為成為了中國高科技企業(yè)的代表，任正非也登上了美國時(shí)代雜志。

　　在國內(nèi)，業(yè)界素有“華為是狼，中興為牛”一說。狼要吃肉，牛要吃草，看似不相沖突，但1996年首次交鋒以來，雙方狼牙對(duì)牛角、針尖對(duì)麥芒，激烈混戰(zhàn)了整整15年。如今，華為在國際上占據(jù)了一席之地，但幾乎與華為同時(shí)代發(fā)展的國內(nèi)公司中興卻在華為激進(jìn)之時(shí)，走向了下坡路。華為，到底有多厲害?

　　1944年，任正非出生于貴州安順地區(qū)鎮(zhèn)寧縣一個(gè)貧困山區(qū)的小村莊，兄妹七個(gè)，其青少年時(shí)代在極度貧寒中度過。如今，作為華為的創(chuàng)始人和精神領(lǐng)袖，任正非領(lǐng)導(dǎo)的華為已經(jīng)成為中國高科技企業(yè)的標(biāo)桿。2012年，任正非因年終獎(jiǎng)發(fā)放125億讓外界轟動(dòng)，卻屢因工作強(qiáng)度問題受質(zhì)疑。他曾在媒體面前十分神秘，異常低調(diào)，最初基本接受記者采訪，也不在電視臺(tái)露面。他每天駕私家車上班，邊開車邊聽四十分鐘的外語;身患多種疾病，國內(nèi)外出差很少帶秘書，周末自己拖著行李箱，抱著書在世界各地機(jī)場出沒;他在一段自評(píng)中表示，我個(gè)人的私人生活很痛苦，非常寂寞，找不到人一起玩。