全面解讀華為發(fā)展歷程：為何全世界都怕它？

　　任正非曾說：“華為成功的奧秘，就是我們很好地應(yīng)用了‘熱力學(xué)第二定律’和耗散結(jié)構(gòu)理論，不斷地加溫，又不斷地耗散，只有這樣，華為才能保持20多年的戰(zhàn)斗力?！痹u論分析，在任正非的文章與講話中，很少能看到他有多少對華為的自豪感和滿意度，你感受到的大多是焦慮、憂慮與自我批判。

　　華為從一家默默無聞的小創(chuàng)業(yè)公司一躍成為熱門的大企業(yè)，讓外界對其充滿好奇。一方面是因為其創(chuàng)始人任正非的低調(diào)作風(fēng)，一方面是外界流傳的其內(nèi)部企業(yè)文化。低調(diào)、任正非、不上市、國際化、股權(quán)激勵、輪值CEO……這些關(guān)鍵詞已然成為外界對華為的認(rèn)知標(biāo)簽。

　　90年代初期，視察過華為的上級領(lǐng)導(dǎo)都稱贊華為企業(yè)文化好，干部員工也常把企業(yè)文化掛在嘴上，但到底企業(yè)文化是什么，誰也說不清。于是，任正非就指派一位副總監(jiān)與中國人民大學(xué)的幾位教授聯(lián)系，梳理華為的文化，總結(jié)成功經(jīng)驗。1996年初開始，華為開展了“華為基本法”的起草活動?！叭A為基本法”總結(jié)、提升了公司成功的管理經(jīng)驗，確定了華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策。以“華為基本法”為里程碑，華為繼續(xù)吸收了包括IBM等公司在內(nèi)的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蛻變。簡言之，“華為基本法”實際是根據(jù)任正非管理思維的一種集中梳理。至今，其背后思想一直為外人所稱道和學(xué)習(xí)。更為重要的是，《華為基本法》確定了兩條十分驚世駭俗的原則，一是實行員工持股制度，作為企業(yè)的創(chuàng)始人，任正非大量稀釋自己所擁有的股份。據(jù)他自己透露，“我在公司中占的股份微乎其微，只有1%左右?！倍窃诩夹g(shù)開發(fā)上近乎偏執(zhí)地持續(xù)投入，任正非堅持將每年銷售收入的10%用于科研開發(fā)，這在中國著名企業(yè)中是一個無人可及、無人敢及的高比例。

　　華為的成功，有人歸諸于中國政府支持。實際上，最支持任正非的是華為的15萬員工。因為任正非用了中國企業(yè)中史無前例的員工持股制度：98.6%的股票歸員工所有，任正非本人所持有股票只占1.4%，這無疑造就了華為式管理的向心力，能夠激勵員工的工作熱情。 華為這個“部隊”敢沖、敢拼，就在于華為有7萬名把自己當(dāng)老板的員工。

　　或許是受早年貧苦生活經(jīng)歷影響，任正非在企業(yè)管理中一直堅持利益共享：一塊餅大家分，“要活大家一起活”。他說，“我們家每餐實行嚴(yán)格分飯制，控制所有人欲望的配給制，保證人人都能活下來。不這樣，總會有一兩個弟妹活不到今天?！比握腔貞?，即使每天要辛苦工作十幾個小時養(yǎng)活一家人的父母，或是年幼的弟妹，從來也不會多吃一口?！　≡谌A為，“你拼命的程度，直接反映在薪資收入上”，“能者多勞，多勞者多得”，這是華為的重要企業(yè)精神。一個外派非洲的基礎(chǔ)工程師如果能幫公司服務(wù)好客戶，爭取到一張訂單，年終獲得的配股額度、股利，以及年終獎金總額，會比一個坐在辦公室、但績效未達(dá)標(biāo)的高級主管還要高。

　　在管理變革中，任正非雖然大量導(dǎo)入了IBM、GE、惠普等西方公司的管理制度，卻對華爾街的金融體系非常不以為然。在他眼中，搞金融的人光靠數(shù)字游戲就能賺進(jìn)大筆財富，真正卷起袖子苦干的人卻只能賺取微薄的工資，這是全世界最不合理的事，所以如今他依然堅持不讓華為上市，而是選擇把利潤分享給員工。任正非認(rèn)為，西方市場資本的“貪婪”本質(zhì)會傷害到華為的長期發(fā)展前景。他表示，“我們都聽過傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)中的大量理論，這些理論都宣稱股東具備長遠(yuǎn)視野，他們不會追求短期利益，并且會在未來做出十分合理、有據(jù)可循的投資。但事實上，股東是貪婪的。他們希望盡早榨干公司的每一滴利潤。”

　　在華為，實行獨特的輪值CEO制度。每一個輪值CEO在獨立執(zhí)政期間，完全是公司的一把手，如今他們已有了很大的獨立承擔(dān)能力。相較于傳統(tǒng)接班，該制度不把公司交給一個人，而是交給一個團(tuán)隊。此外，考慮到人對干部認(rèn)識的偏好，華為實施輪值CEO制度以來，干部要集體評議，沒有流失多少干部，公司利潤也一直在增長，而且比預(yù)期還要好。