德國千億級工業(yè)巨鱷“博世”百年發(fā)展史

　　博世的“三權(quán)分立”

　　1901年，博世在斯圖加特創(chuàng)建了第一家工廠。

　　1964年，非盈利的博世資產(chǎn)管理有限公司(之后的羅伯特-博世基金)收購了羅伯特-博世有限公司(RobertBoschGmbH)93%股權(quán)，成為絕對大股東。博世家族擁有羅伯特博世有限公司7%的股份。主要投票權(quán)(93%)轉(zhuǎn)至新成立的羅伯特-博世工業(yè)信托公司。

　　博世公司的企業(yè)所有權(quán)和重大決議的投票權(quán)分屬兩個機構(gòu)。至此，博世家族的產(chǎn)業(yè)所有權(quán)，控制權(quán)和經(jīng)營權(quán)確定了一個三權(quán)分立的微妙制肘。這種花費了22年時間才筑建起的絕對平衡，符合羅伯特-博世最初的構(gòu)想。

　　如今，羅伯特-博世慈善基金是歐洲規(guī)模最大的非營利機構(gòu)之一，斯圖加特羅伯特-博世醫(yī)院所有者?；鸬霓k公總部是羅伯特的故居，一幢有百年歷史的大別墅。

　　“博世基金會和博世家族的聯(lián)系非常緊密?；饡撦d著家族長遠愿景。通過將股份安全地保管在基金會，公司的未來得到保障?；饡旧硎菫楣娭\福利的。你可以把基金會看成慈善組織。這個慈善組織的特別之處，是它本身是一家大型公司的大股東，可又不做任何生意決策。”

　　“我的祖父希望可以用公司的盈利為公眾謀福利，以前他做決策，決定公司的哪一筆收入來做怎樣的善事?，F(xiàn)在，則是羅伯特遺囑中設(shè)定的公司章程保證目標實現(xiàn)。繼任者花了很多年才把這樣一種設(shè)想嵌入公司的組織結(jié)構(gòu)里。”克里斯托弗對新浪財經(jīng)解釋說。

　　克里斯托弗把“博世章程”理解為：有限公司，基金會和博世家族三權(quán)分立。

　　基業(yè)長青的挑戰(zhàn)

　　1940年，羅伯特·博世在斯圖加特以自己的名字命名，開設(shè)了醫(yī)院。

　　即使企業(yè)規(guī)模大如博世，也要對保持獨立性時刻警惕著。

　　自1886年成立而來，博世公司只有6任CEO(包括羅伯特-博世)。菲潤巴赫認為，高管層的絕對穩(wěn)定，是抵制收購，保持獨立的必備要素。

　　“羅伯特-博世定下的首要任務(wù)是確保公司長壽，這要求公司在金融運行方面獨立，資金富足。他把這些目標放在家族利益之上。”菲潤巴赫對新浪財經(jīng)解釋說。

　　“按照創(chuàng)始人的遺愿，我們要保持增長。這個目標被量化為平均年增長率達到8%。管理層雖任務(wù)艱巨，可在過去50年，這個目標都是達成的。這8%里，有5%來自內(nèi)部有機增長，3%來自于并購。”

　　為什么羅伯特-博世在遺囑中要再三強調(diào)金融獨立?

　　菲潤巴赫對新浪財經(jīng)解釋說：“在一戰(zhàn)和二戰(zhàn)期間，羅伯特-博世發(fā)現(xiàn)，如果公司外部有人每天對公司運營指手畫腳，那只有一個目的，就是賺取最高的利潤。所以，一個真正的企業(yè)家一定要保證金融獨立。”

　　在兩次世界大戰(zhàn)期間，現(xiàn)代金融市場的逐利陷阱被無限放大。這也是為什么羅伯特-博世要求公司金融獨立，而非借助銀行貸款和證券市場。

　　“既然不能依靠金融市場融資，為了實現(xiàn)增長所做的投資都必須是我們自己賺的錢。我們有少量的銀行借款，但是一些大的并購，最終還是要靠自有資金實現(xiàn)。這就是為什么8%的增長目標必須實現(xiàn)。”

　　“在金融市場，我們完全獨立。不是我這么說，金融分析師們也是這么說的。”菲潤巴赫對新浪財經(jīng)稱。

　　“我們在汽車行業(yè)如此強大的原因之一，是在創(chuàng)新領(lǐng)域有巨額投資。和上市公司不同，我們在做決議的時候，只要能夠說明某一項投資長期而言對公司有意義，這個錢就可以花。”

　　總體說來，在研發(fā)領(lǐng)域，博世的投入是銷售額的10%。菲潤巴赫說，博世的競爭者在研發(fā)方面的投資大概是銷售額的3%到6%。

　　“很多德國企業(yè)認為，股東為大，企業(yè)所做的所有事情最終都是為了給股東牟利。這個觀點是通行且錯誤的。我只能說，股東利益和員工利益同等重要。”

　　家族企業(yè)如何長壽這個問題是近些年探討的熱點，對于“基業(yè)長青”這個問題，博世家族是這么看的。

　　克里斯托弗認為：每一個公司都有自己的特質(zhì)，起碼在創(chuàng)業(yè)之初是有的，但隨著企業(yè)不斷創(chuàng)新改進，很多企業(yè)不知不覺把自己給丟掉了。

　　“這反倒是家族企業(yè)的好處。因為家族企業(yè)融入了家族的因素，家族的價值和凝聚力是一間公司辨識度很高的身份符號，容易長久保持。與此同時，由于不是上市公司，家族企業(yè)在做規(guī)劃和制定策略時，不必受到季報半年報的禁錮，而是考慮一代人，或是下一代人的利益。這樣制定出的策略更長期。”

　　“有一個挑戰(zhàn)是對所有企業(yè)都存在，就是如何保證不要失去自我。”克里斯托弗說。