小米估值泡沫：真實(shí)的瓶頸與虛幻的王冠

　　當(dāng)各種渠道鋪開后，銷售繼續(xù)提升，反過來，又會進(jìn)一步降低采購成本，壓低供應(yīng)商采購價格。這種正向循環(huán)反饋，一直會繼續(xù)下去，貫徹低成本戰(zhàn)略。

　　小米生態(tài)鏈，也是遵循小米低成本原則，比如小米手環(huán)、小米插線板、小米電池、小米凈化器、小米平衡車、小米拉桿箱等等，很多智能硬件產(chǎn)品，都是如出一轍的策略，收割一個未經(jīng)互聯(lián)網(wǎng)改造的行業(yè)，然后把中間商全部砍掉。

　　這也是我認(rèn)為小米最為強(qiáng)大的地方：先改造傳統(tǒng)智能硬件，再用流量扶持某家廠商，最后采用收割模式。

　　如果說戴爾在電腦行業(yè)，創(chuàng)造了直銷(去掉中間商)模式，那么小米則是大規(guī)模生銷(生產(chǎn)直接銷售)模式，或者說，是戴爾直銷模式的進(jìn)一步深化，這種模式，在商超領(lǐng)域就是Costco模式，在日用品領(lǐng)域就是無印良品的形式。只不過小米是在智能硬件方向，而且配合著低成本戰(zhàn)略。

　　當(dāng)下小米在線上已經(jīng)成功證明了自己，現(xiàn)在主攻方向，是線下三四五線城市以及更為邊遠(yuǎn)的地區(qū)。

　　因此小米的核心競爭力，就目前來說，就是領(lǐng)先對手的生銷模式和低成本戰(zhàn)略。配合著盡可能無處不在的分銷網(wǎng)絡(luò)，雖然這個網(wǎng)絡(luò)，目前還沒有完全形成，但小米在印度的崛起，則進(jìn)一步應(yīng)證了低成本戰(zhàn)略和線上營銷的可擴(kuò)張性。

　　而線下的可行性，則是小米在接下來兩年里最大的挑戰(zhàn)。

　　6)這家餐廳的員工、廚子、大堂經(jīng)理等人員的水平，尤其是管理層和廚子的水平如何?

　　這是分析判斷管理層如何，也即是判斷騎師水平。

　　在2016年，小米遇到的問題，不僅僅是個案。低成本戰(zhàn)略，尤其是供應(yīng)鏈和渠道擴(kuò)張的難題同樣考驗(yàn)著類似的樂視、酷派、錘子和360，前兩者基本倒下了，現(xiàn)在后兩者目前可能正在考慮合并。

　　以雷軍為代表的管理層，算得上國內(nèi)第一個抓住風(fēng)口的手機(jī)生產(chǎn)商，也成為第一個扭轉(zhuǎn)頹勢的手機(jī)廠商。由于管理層的評級，非常個人化、主觀化，我相信國內(nèi)手機(jī)廠商各家管理層如何，大家自己有自己的判斷，我就不過多地引誘誤導(dǎo)大家了。

　　但是在具體業(yè)績方面，大家還是可以看看管理層的所作所為。這個沒什么主觀不主觀的。

　　在2011年-2015年的順風(fēng)局，或許是行業(yè)風(fēng)吹起了小米這頭豬，先發(fā)優(yōu)勢甚至說運(yùn)氣成分居多，因此證明不了什么。但在2015年-2017年的逆風(fēng)局，這個更多靠企業(yè)管理層如何審時度勢，具體精細(xì)化能力如何。

　　因此相對而言，作為手機(jī)行業(yè)的管理層，小米團(tuán)隊(duì)算得上國內(nèi)前三吧。

　　7)這家餐廳，隨著時間的流失、學(xué)生的變遷，會不會有什么經(jīng)營上的變化?或者說過幾年后，哪些地方，需要一直注意留心?

　　這是分析企業(yè)是否長期威脅或者潛在風(fēng)險。

　　回到小米身上，我比較擔(dān)心四個問題：

　　1. 小米的線下渠道和現(xiàn)實(shí)渠道，是否能夠很好的融合

　　當(dāng)下我們看到的是小米在試開零售店，但接下來，很可能會有加盟店的加入，尤其是四五線城市，渠道的擴(kuò)張，必須分一杯羹給經(jīng)銷商，但是如此又破壞了原來統(tǒng)一的線上價格策略，而且和小米的根本戰(zhàn)略——低成本戰(zhàn)略是砍掉中間商，是相違背的。包括對自營和非自營的支持力度等等，這一塊是一個非常精細(xì)的慢活。

　　這一塊的成敗，直接決定未來小米的營收增速情況，尤其是四五線城市渠道的鋪開、線上線下是否融合。如果融合沒問題，小米下一個兩年，業(yè)績是有保障的。

　　2. 小米如何在一個存量市場中，盡可能搶走市場份額，比如在大陸市場，奪走蘋果、華為、OV的市場份額

　　如果按照產(chǎn)業(yè)發(fā)展來看，目前手機(jī)行業(yè)，與十年前的PC行業(yè)類似，基本已經(jīng)圈地完畢、已經(jīng)是存量市場了。在一個存量市場中，競爭是你死我亡的競爭，小米的低成本戰(zhàn)略，或許能夠搶走一部分華為的低端市場，也搶走OV廠妹市場，但是這個難度有多大?如果真的搶走，憑什么呢?賣一臺小米掙的錢，遠(yuǎn)少于OV，那經(jīng)銷商為什么要賣呢?

　　這始終是個難題，經(jīng)營問題，場上的棒球手，應(yīng)該揮舞球桿比我好。

　　3. 小米是否能夠找到足夠多的智能硬件品種擴(kuò)張

　　小米切入的如手環(huán)、電池、體重器、筆記本、耳機(jī)、凈化器等等，這種可以讓小米式擴(kuò)張的品種還有多少，對應(yīng)市場空間有多大。是否足以改變小米過于依賴單一品種的結(jié)構(gòu)此外這個問題也涉及小米新零售戰(zhàn)略，SKU究竟多少合適，太少了不行，太多了也不可以。

　　4. 小米如何完成類似早期聯(lián)想“貿(mào)工技”和華為“技工貿(mào)”的難題

　　說白了，小米如果只是單單改變營銷渠道，實(shí)行低成本戰(zhàn)略，我很懷疑，小米將成為下一個聯(lián)想。

　　電子產(chǎn)品，并非同質(zhì)化、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，因此注定會被下一輪新產(chǎn)品取代。產(chǎn)品的變遷快速迭代，就注定了產(chǎn)品一定需要有“技”的支撐。小米早期說自己在技術(shù)上多么多么“黑科技”，那簡直是胡扯。一個初創(chuàng)低成本戰(zhàn)略生產(chǎn)商，是不可能研發(fā)差異化的，差異化一定是匹配高毛利的。只有蘋果這種，才做到了低成本和差異的平衡以及相互正反饋。

　　這對小米而言，其磨練無疑是從“猿猴”到“人”進(jìn)化的過程。這也是小米成為受人尊敬企業(yè)的必由之路。否則不過是智能手機(jī)時代聯(lián)想的翻版而已。

　　8)具體看看這家餐廳，每個季度的財報，收入成本費(fèi)用和利潤情況。檢驗(yàn)一下，過去這家餐廳的財務(wù)數(shù)據(jù)，是否與歷史相符合，并大概給予一個估值。

　　這大概才是財會人員的工作了吧，分析報表，檢查企業(yè)前些年發(fā)展?fàn)顟B(tài)，分析企業(yè)可能的改進(jìn)空間，對行業(yè)進(jìn)行比率比較，最后進(jìn)行經(jīng)營預(yù)測，估算企業(yè)價值。

　　現(xiàn)在我看到的數(shù)據(jù)，大概是手機(jī)業(yè)務(wù)是800—900億元，小米的其他業(yè)務(wù)收入在200億元左右，利潤在15億美金左右。

　　由于缺乏更詳盡數(shù)據(jù)，具體估值，我也拿不準(zhǔn)，因此只能采取相對估值：以蘋果的市盈率比較，大概在18倍左右，基礎(chǔ)估值為270億美金;但考慮到小米有點(diǎn)新時代的戴爾直銷模式意味，一種更先進(jìn)的生產(chǎn)關(guān)系，具有顛覆傳統(tǒng)電器硬件可能，我給與市盈率翻倍，也即是36倍，這其中，已經(jīng)包含了增長潛力和持續(xù)性。

　　也就是說，截止2017年底，我給小米的估值為540億美金，不超過600億美金。

　　但是三個季度后，如果小米一切順利，維持40%以上增速，等到上市的時候，我愿意給出800—900億美金的估值。

　　小米想戴上那頂“ATM”虛幻的王冠，瓶頸是如此的真實(shí)，過程相當(dāng)不確定。