富士康檢討人才政策 抬高大陸干部地位

　　何友成亦坦陳說，干部本土化一直是富士康發(fā)展的一個繁重課題，據(jù)其介紹，富士康大陸員工達到45萬名之時，經(jīng)理以上陸干僅有80名，距離陸干全面參與公司高管經(jīng)營決策有相當(dāng)距離。此種局面，在高度依賴出口以及歐美市場的上一個“黃金十年”里，尚且可以維系，但是在下一個依靠大陸內(nèi)需市場、以及科技轉(zhuǎn)型的十年，將會成為一個嚴(yán)重的掣肘。

　　首先，從成本競爭看，據(jù)了解，目前派駐大陸的臺干在薪資上普遍高于同級別陸干2-3倍，甚至更高，這對以低利潤率、高規(guī)模制勝的富士康的成本控制無形中是一種壓力。臺灣地區(qū)業(yè)界普遍認為，高端人才的成本比例，歐美、中國臺灣地區(qū)、中國大陸三者大約在5:3:1。

　　其次，在目前歐美市場萎縮的背景下，拓展中國內(nèi)需市場也驟然加大了富士康人才本土化的壓力。事實上，最近幾年，富士康不斷向大陸內(nèi)陸省份遷徙，其管理團隊、以及當(dāng)?shù)佚嫶笕藛T的組建，只能依靠本土中層干部。

　　據(jù)富士康商務(wù)長李金明介紹，富士康在山西、武漢、煙臺等地開疆?dāng)U土的經(jīng)驗是，先從陸干中選擇當(dāng)?shù)丶炚?，進行培訓(xùn)后派駐當(dāng)?shù)刈鳛橄惹膊筷犠骰I備工作，此后再在該團隊基礎(chǔ)上，再在當(dāng)?shù)卣斜I馬，從而組建后續(xù)公司團隊。

　　富士康檢討人才政策

　　顯然，對于有志于拓展大陸內(nèi)需市場的富士康而言，如何激勵和發(fā)揮這些陸干的優(yōu)勢，將是其未來的核心競爭力之一。

　　“在集團目前人才構(gòu)成中，陸干是數(shù)量最巨的群體，而大陸內(nèi)需市場也最具爆發(fā)力和擴張性，集團未來的最大機會也系于此。”富士康高管在公司內(nèi)刊中指出，公司要“檢討制度，出臺新政”，以加強和推進臺干與陸干的“機會公平化”。

　　事實上，富士康近年遭遇的人才流失現(xiàn)象已經(jīng)開始影響到它的后續(xù)發(fā)展，尤其勁敵比亞迪的崛起，“吸引”了不少從富士康出走的中層人員。

　　據(jù)富士康陸干人士分析，富士康內(nèi)部針對陸干一向有“1-3-8” 的內(nèi)部激勵政策，即針對服務(wù)時間達到1年、3年、8年的核心干部員工執(zhí)行獎金、補貼、住房等相關(guān)福利政策，工作滿8年后的陸干，可無償獲得公司補貼住房一套或等值的現(xiàn)金。同時，從2001年開始的公司股票期權(quán)計劃也相繼向部分陸干開放。據(jù)了解，富士康在過去幾年間，針對八年工齡以上的陸干提供了超過千套住房，但是，在公司管理團隊的信任度、股票期權(quán)的輻射度等方面，陸干的感覺依舊偏低。

　　在本次“人才本土化”運動中，富士康亦反思了其由于人才政策執(zhí)行不到位、欠公平化，導(dǎo)致核心員工“身曹心漢”、人才向競爭對手流失等現(xiàn)象的根源。

　　如何推進在大陸的本土化，對于這家擁有68萬名大陸籍員工的出口加工型臺商而言，一直是縈繞在它頭上的一道難題。

　　早在數(shù)年之前，郭臺銘曾經(jīng)在公司內(nèi)部講話中一再強調(diào)本土化的推進時稱，推行干部的本土化，其目的“就是在分權(quán)”，“給派駐干部(臺干)一個自我轉(zhuǎn)型的機會”。