進(jìn)擊的小米之家：每個貨架上都是一億美金的生意

　　二、貴!貴!貴!

　　最開始，小米之家的開設(shè)有點“半推半就”的意思。

　　2014年6月，黎萬強和林斌跑遍了三里屯附近的幾個商圈，想找一個500至1000平方米的店鋪，做小米的線下旗艦店。“那時候什么都不懂，就知道未來小米會有很多的產(chǎn)品，要找到一個大店面把這些產(chǎn)品都放進(jìn)去”，林斌對本站說。

　　跑了三四個月，一無所得。位置太難找了，除了蘋果有這么大面積的店鋪，大部分提供給零售店的店鋪面積都太小。好不容易遇到一個位置也好，面積也足的，一問租金，嚇得林斌一連喊了三次貴，“好貴啊!極貴極貴!”。

　　無論是手機、電視還是生態(tài)鏈的產(chǎn)品，毛利都不高。黎萬強和林斌都沒有線下經(jīng)驗，賣多少才能在收支上打平?萬一現(xiàn)在的產(chǎn)品還撐不住這么大的店呢?完全無解。

　　以及，如果要盤下這么大面積的店鋪，資金從哪里來?剛開始林斌提議，是不是可以從小米整體的營銷費用里出，但黎萬強覺得這樣風(fēng)險不小，這個店租的價格這么貴，以目前的毛利水平來看，未來這樣的店還有沒有可復(fù)制性呢?

　　最后，他倆“舉棋不定，那一年還是沒有做起來。”

　　店租和人力是兩大固定成本，如果毛利過低，商品不暢銷，則無法形成規(guī)模效應(yīng)，無法負(fù)擔(dān)固定成本。那么這個線下渠道就無法復(fù)制，也不能大規(guī)模地鋪開，更糟糕的是，會有更多人質(zhì)疑小米鋪設(shè)線下渠道的能力。

　　“除非你的手機跟OPPO一樣賺很多錢，一臺一千元，那我一個月賣50臺手機就賺回來了，干嘛不開(線下店)?”林斌說。但小米跟OPPO的毛利水平差距很大，這直接決定了復(fù)制OPPO線下店模式不可行。

　　直到2015年，海淀區(qū)政府找到小米，表示支持他們的開店計劃，并愿意將海淀區(qū)當(dāng)代商城六層一個250平方米的店鋪免裝修費、免租金給小米開設(shè)線下店。當(dāng)代商城最風(fēng)光的時代是90年代，處于海淀區(qū)最主要的商圈之一。

　　一開始林斌還蠻開心，直到開店前，他選了個周末親自站門口前數(shù)人流，發(fā)現(xiàn)也就100多號人，特別少。

　　沒有成本，但也沒有人流。但抱著“就算再差，也差不到哪里去了”的心態(tài)，第一家“小米之家”在2015年9月12日成立了。這250平左右的店面中，還保留著1/3的之前的售后維修職能。

　　小米之家能否運轉(zhuǎn)并鋪開，直接影響著小米手機和生態(tài)鏈產(chǎn)品的銷量，也影響著小米的增長速度和估值;而小米生態(tài)鏈上商品的種類，以及暢銷程度，決定著小米之家能否運轉(zhuǎn)起來。要進(jìn)入正向循環(huán)，需要一個切入點。

　　三、數(shù)量、品質(zhì)、價格

　　雷軍很清楚小米的極限在哪里。幾年前的小米只有2000多個工程師，做其他的設(shè)備，既沒有人手也沒有精力。最后，雷軍一拍大腿，決定通過投資的形式，“干脆干個生態(tài)鏈!”雷軍說道，”迅速組隊搶公司!“

　　數(shù)量，或者說速度，是第一個關(guān)鍵。

　　“就好像滿大街都掉公司下來了，都要靠搶的”，劉德對本站說。2014年，小米生態(tài)鏈投資了27家公司，2015年28家。截止到現(xiàn)在，生態(tài)鏈一共投資了近80家公司。

　　完全靠摸索，拼的是速度。劉德回憶，“最早的時候人家說簽個Term sheet，我們都不知道那是什么東西，我們以為是罵人的話呢。“

　　現(xiàn)小米生態(tài)鏈副總裁夏勇峰回憶，最初劉德的想法是生態(tài)鏈會和目前大部分的投資公司一樣存在，成為一個獨立的子公司，和順為與小米之間的關(guān)系類似。

　　他們研究了市面上包括蘋果、谷歌等大企業(yè)的投資和并購的方式。收購一家剛起步的創(chuàng)業(yè)公司，管理成本比較大。收編了團(tuán)隊后再空降領(lǐng)導(dǎo)，也容易導(dǎo)致原生團(tuán)隊失去斗志，發(fā)展走形。最后生態(tài)鏈還是采用了投資的形式，以占股不控股的方式來投資公司。

　　但占股不控股，必然會提升控制被投公司的難度。

　　就像無印良品中售賣的商品，都需要保有良好的品質(zhì)一樣，小米生態(tài)鏈所投的企業(yè)，生產(chǎn)代表小米品牌的產(chǎn)品時，也都必須符合小米的標(biāo)準(zhǔn)。沒有在股份上的絕對控制權(quán)，僅靠信任，對產(chǎn)品是否能按時、按量、按要求產(chǎn)出，是莫大的挑戰(zhàn)。